【编者按】前置仓模式起源于北京，属于离消费者越来越近的一种表现。由于其高昂的成本投入和较长的回报周期，前置仓模式存在种种痛点，如何较快达到盈利点，提高用户体验，布局前置仓的企业仍需细细考量。
1）前置仓的本质是：基于消费者体验和供应链的一种“投机式”妥协，但本质依然是供应链动作；
2）说它“投机式”是因为它刚好可以拿来实现快速送达，作为消费者体验的卖点，但财务可行性方面存在巨大的不确定性，这反映为整体现金流可持续性的巨大不确定性，而这一点，决定生死；
3） 不管是每日优鲜的“城市分选中心+社区前置仓”，还是叮咚买菜的“城市采购+社区前置仓”都是成本核算后半段。它的前半段，取决于中国农业产业链和冷链物流的既有格局和刚性成本，也即，基于商业本质的“买和卖”，“买”的这部分成本，是由现有的产业链格局决定的；
4） 每日优鲜是“重资产”+“劳动力密集型”+互联网，绝不是互联网+；
5）如果坚决和“四毛买进，六毛卖出，减去费用赚一毛”这种古老的、庸俗的商业常识划清界限，一味地期待通过补贴获客，社交引流这种“技”来to VC，那么，盈利依然是充满未知的美；
6）对于冷链的投入，将是最终决定因素，但其成本，是极其高昂的；
7）由于其高昂的成本投入和较长的回报周期，叠加巨头在产业链条上的集成并购布局需求，决定了生鲜电商将是巨头主导，基于零售整个产业链条下的产业集成；
8）产业链思维依然是商业致胜不可回避的话题。因此，广泛布局的前置仓，并不属于规模效应的体现，而是成本极度增加的体现。而这种期待大规模的前置仓布局能够摊薄成本，叠加营业收入不断增长的假设，是危险的。因为营业收入的增长，不完全取决于前置仓的密度，相反，这有可能是一种“中国式产能过剩”；
9）巨头基于自身主业的资源集成，是引导生鲜电商理性发展的必经之路，而所谓线上线下的融合，并不是线下资源和线上工具的简单叠加运用，同样的门店资源，便利店和前置仓，以及特大卖场之间基于冷链、消费者体验、商品品类、购物场景、共同的目标消费群体等因素，在财务上实现可行性，才是正确的商业动作；
10）生鲜食材的送货上门，本该是一种近乎“奢侈”的购买需求，在每一个家庭的三餐背后，每一次的吃饭背后，每一桌饭菜的背后，每一种蔬菜的背后，是中国极其分散的上游生产格局，巨大南北东西饮食习惯差距，叠加极其需要升级的冷链物流现状，这三点，已经让中国的生鲜电商历经10年依然无法持续盈利，根本的原因在于，营收无法覆盖刚性成本；
11）共享单车因其巨大营运成本，也本该是“奢侈”式的消费种类，但我们见到的场景是：一地鸡毛，一堆破单车，一直在赔钱，一拨老赖，一种叫做“退不出来”的押金和一种对共享经济的担忧；
12） 最后，灵魂一问：如果在现有的生鲜产业链格局下，无法切实提高营业毛利率，比如无法更大范围的扩大营收，或者无法大范围的提升单价，就只能考虑收取配送费用，以实现成本的全覆盖，但如果收取高额的配送费用，大家为什么就不能自己走到店里去买呢？
生鲜电商已有超过10年的发展，经过数次的迭代演变，目前呈现出的两个方向是：离消费者越来越近，离原产地越来越近。而前置仓属于离消费者越来越近的一种表现，并且前置仓的运用，已经成为社区团购、垂直电商、O2O模式、“超市+餐饮”下的新物种等模式的核心假设和商业动作。比如：据传闻，盒马预计2019年在北京布局50个前置仓门店，配合盒马大店，满足更多区域的生鲜到家服务。
我们的问题是：前置仓是生鲜电商迭代到今天的必然选择，还是试图超越经济发展一般规律和财务可行性，催生了一个畸形模式呢？前置仓的本质是什么？
持续的大规模现金流出能否被该模式取得的“物理空间优势”实现的现金流入覆盖，并实现持久的盈利。
由上图可以明显看出，消费者消费时和生鲜网购时，第一关注要素就是商品品质，也即食材安全性，所以，生鲜电商势必布局产地，以期掌控商品品质。而物流配送是位于价格之后的，这就反应了快速送达是不敏感因素，价格是包含生鲜在内的所有商品的敏感因素，而前置仓满足了快速送达的需求，但也反映了收取匹配的送达费用和覆盖成本的矛盾。
前置仓模式起源于北京，一二线发达城市是其主战场，消费者以年轻人为主，以每日优鲜为例，其用户24岁以下占比40%，30岁以下累计占比超过70%，显示生活节奏较快，时效性要求高的年轻人是主要消费者。
目前市场上布局前置仓的企业，可以大致分为三类：
第一类：商超企业
1）沃尔玛山姆会员店
截止2018年底，根据媒体报道，目前山姆前置仓的面积大约在300平，数量大约在30个，主要分布在一线城市。
2）京东生鲜
2018年初，京东生鲜开始布局前置仓，面积在80-200平米不等，仓内的SKU数则在300-600之间。相对于其他家的前置仓，京东生鲜前置仓无论是规模还是SKU数量，都相对较小。
3）永辉超市
永辉超市的前置仓名称叫做永辉生活卫星仓，永辉的前置仓更加强调门店与仓之间的联动。这里说的门店包括永辉超市、永辉超级物种、永辉生活。永辉生活卫星仓算是永辉和腾讯合作的产物，面积在300-600平方米之间，商品以永辉具备优势的生鲜品类及日用百货为主，SKU数保持在数千种之多，辐射周边3公里一小时送达。目前已在福州、厦门、上海三地布局，其中福州数量近20个。
4）苏宁小店
苏宁小店计划在2019年建成1100个前置仓，核心想法是以仓带店。值得注意的是，苏宁小店是一种类似便利店的业态，传统便利店并不是生鲜的主战场，而前置仓的主力品类都是生鲜产品。
第二类：电商企业
1）单独设立前置仓——每日优鲜、叮咚买菜
① 每日优鲜：城市分选中心+社区微仓
每日优鲜是较早涉水单建前置仓的生鲜电商，以“城市分选中心+社区微仓”的二级分布式仓储体系，每个前置仓的面积在80-130㎡不等，配送时长控制在2小时内。
据媒体报道，每日优鲜目前有1000多个前置仓，中央仓有1000多个SKU，通过大数据精选，来给前置仓配货。在这种精选SKU的模式下，前置仓周转平均周期为1.5天，生鲜耗损率不到1%。
② 叮咚买菜：城批采购+社区前置仓
叮咚买菜创立于2017年4月，前身是叮咚小区，叮咚买菜的最大特点是采用“城批采购+社区前置仓”的模式，自建物流配送。这与“城市中心仓+前置仓”的模式有比较大的差异。
第三类：模式微调整的新玩家
1）朴朴超市：纯线上+前置仓配送
朴朴超市成立于2016年，采用纯线上+前置仓配送模式，配送半径为1.5公里。以生鲜为主打，同时兼顾全品类运营，SKU数保持在3000个左右。据了解，朴朴超市目前在福州有大约30个前置仓，其配送团队也采用自建。
从模式上看，朴朴超市与每日优鲜极为相似。但是从经营思路上来看，两者仍有较大区别。每日优鲜强调电商运营，在市场层面尽量快速扩张。而朴朴超市听起来更像超市，力求在一地稳扎稳打。
前置仓模式的典型特征是区域密集建仓。不论是每日优鲜、朴朴超市还是叮咚买菜，都选择先在区域市场发展，创建竞争优势后再逐步拓展新的城市。
从城市定位来看，一线城市和部分发达二线城市是前置仓主要战场：以每日优鲜为例，其用户主要分布在北上广、天津、江苏等经济发达地区，而叮咚买菜目前仅在上海布局，说明前置仓模式更加适合对于便利性要求较高、生活节奏较快的用户群体。
前置仓模式能否盈利主要取决于订单密度和客单价。总体来说，前置仓模式的盈利机制尚不明朗，除了每日优鲜在2017年宣布其单月营收突破2.8亿元，月订单量300万单，一线城市全面盈利以外，尚未有其他企业宣布盈利。
说到生鲜电商，不谈冷链物流，不谈农业生鲜产业链，基本都是耍流氓。
我们必须全面、系统、宏观的看尽中国农业、生鲜、冷链物流的基础设施和现状，才能理解目前的生鲜电商的种种可能性和种种不可能。
生鲜供应链体系涉及生产、采购、流通以及零售，从农业、物流到零售横跨三个产业，产业对接不均衡、效率不匹配，生鲜从生产到消费成本高、损耗高、加价高。规模采购与生产端分散化矛盾，物流端与零售端的矛盾，生鲜商品属性与基础设施矛盾，反映在结果上，消费需求旺盛与商品标准化矛盾，新零售与农贸市场的矛盾。
以下图表较多，但值得一看。
传统的生鲜采购模式从原产地到终端消费者，产业链一般经过四个加价阶段，整体加价率在45%。
生鲜核心涉及猪肉、鸡肉、蔬果、水产品等。
以上是中国农业产业流通链宏观路径和微观格局，如果我们仔细梳理产业现状，会发现以下不可忽视的个体或者参与者：
产地批发商、销售地一二级批发商、农贸市场、产地和销售地冷库、销售地和产地冷藏车运营商——这些是中国农业生鲜流通的核心元素和参与者。
当前我国生鲜(果蔬、肉类、水产品)品类的冷链流通率，分别为22%、34%、41%，冷藏运输率分别为35%、57%、69%，与发达国家平均水平差距巨大。
我国生鲜食品在运输中冷链物流的使用率不高，造成食品在流通环节中损耗率太高。在水果蔬菜上的冷链运输率只有35%，导致果蔬在流通中的损耗率远远高于肉类和 水产品，高达15%。
“断链”是目前冷链运输的巨大痛点，是核心问题，也是核心现状。
对应到前置仓模式，前置仓的起点，其实是从销售地的农贸和批发市场开始的，很少一部分是从产地开始的，这就决定了置仓货物的购进成本非常刚性和稳固，因为它的格局非常固化，可以简化并总结为：
刘强东曾说过，“减少货物的搬动次数就能提高效率。”
不妨从一箱黄瓜说起：
首先要去销售地的批发市场或部分产地采购这箱黄瓜，如果是一箱生蚝，需要严格的冷链运输，装到车上，车开往城市分选中心，进行下车入库的动作，这是会有断链的，会有损耗；入库后，完成挑选、包装等，需要发往各个前置仓，再进行一次上车入库动作，断链和损耗依旧；根据平台下单情况，配送员完成挑选和装入电单车动作，断链和损耗依旧。
对于叮咚买菜来说，它的模式本质翻译成普通话就是：帮你买菜，给你送到！这意味着，它只能低程度地保障商品品质，而这一点，恰恰是消费者面对“吃”这个问题时，最关心的事情。
对于每日优鲜而言，其上游的产地直采，对于原产地的总量和既有的流通格局来讲，几乎可以忽略不计，这意味着采购议价能力的低下，另一点悖论则是：就算有采购优势，如果采购优势无法覆盖运营和损耗，拉新等成本，高端客户的采购频率和客单价也无法作为支撑的话，大家又对运送费用极其敏感，那么，钱从哪来？VC？
《灵兽》实地探访了位于北京市朝阳区东三环附近的一家前置仓，这是一家总面积大概为300平米的前置仓，其内部由一个40平米左右的冷藏库，35平米左右的冷冻库构成冷链基础设施，4到8组货架存放洗衣液等标准商品，操作流程为：
信息操作人员接受订单，打包人员进入冷库配置订单商品，交由打包区人员进行包装作业，打包完毕放置待发货货架等待配送员扫码接单配送，骑手扫码接单取拿包装货物放入电单车配送箱，出发配送。
现将核心假设和关键参数交代如下：
1）假设税率为6%；
2）假设包装、减满及损耗的综合比例为8%，占营收；
3）假设水电能耗占营收比例为2%；
4）假设“计算2”“计算3”的综合毛利率为20%；
5）每日优鲜前置仓一般由正副店长各一名，库管一名，客服5至6名，配送组长1名，配送员15名组成，也接受达达等的外包配送；
6）配送一单给到配送员的费用大致为7元，骑手需要保障每个月至少送够600单才能拿到4000元底薪。
1) 按照上述假设，“计算1”所需要的盈亏平衡的关键因素是综合毛利率要达到23.38%，而生鲜行业的毛利率做到20%，已属不易；
2) 前置仓本身可以实现盈利；
3) 配送费用占据运营费用绝大部分，充分说明这是一个劳动力密集型行业，所谓消费者体验，是创建在大量的人工之上的；
4) 每日优鲜的保鲜，是通过仓内的冷库实现的，在入库、打包、配送的过程中依然出现了断链问题，而且打包过程中的频繁入库出库，对蔬菜和肉类海鲜的保存有不利影响；
5) “计算2”“计算3”的综合毛利率是20%，每日客单量是1500和1800，对应的单人单量每一天则是100单和120单，实际经过调研，目前运营一年以上的前置仓，每个骑手每一天的配送量大致为50至60单；
6) 上述模型还没有考虑管理总部的行政及管理费用支出、研发支出等，也未考虑费用，如果平摊这部分费用，则盈利点更加敏感。
以上事实，可以充分证明前文所述核心观点，每日优鲜是重资产下的劳动力密集型行业，属于+互联网为工具，不属于互联网+，对其估值应该参考传统行业，其前置仓是基于消费者体验和供应链的一种“投机式”妥协，但本质依然是供应链动作，生鲜需要的配置和坑，每日优鲜等无法回避，且未见突破。
前置仓确实一定程度上迎合了一线城市的某类人群的购买需求，这从客单量上可以证明其需求，但前置仓属于盈利极其敏感性的一种模式，需要像农业种植一样，进行精耕细作，比如每日优鲜的仓内配置订单和打包流程，是不是可以进一步优化为半机械式操作。
中国的生鲜电商目前无法摆脱上游的中国农业格局和现状，需要和中国农业产业经济不断发展，人民生活水平的不断提高相辅相成。从这个角度来说，步子无法迈的太大。
最后，需要着重强调的一点是，骑手配送员都属于劳动派遣合同，包括美团外卖等，他们没有社保，只有一种商业意外保险，还需要从每月工资里扣除，电单车也是租赁获得，需要每个月从工资扣除11元钱，每一次的配送超时，需要扣除工资50元，每一次的投诉，都会面临大额的工资扣除，也就是说，这种消费者体验，是创建在大量骑手的低工资，高劳动强度，高骑行风险之上的，很多配送员反映，不少人恶意拖延开门时间，造成超时并投诉。
所以，前置仓的问题不仅仅体现在盈利的不确定性上，单纯的离合规都还有很长一段距离。