从中餐标准化，以产业思维切入小龙虾，到如何打造小龙虾界的7-11？
细分、垂直产业链闭环的打造，是当下很多消费企业着力在做的事情。在资本寒冬下，前后端协同与创收能力被更为看重，一些早前在产业链有过深度探索的创业公司，在年初纷纷获得融资。
堕落虾是其中一家，在近日，它宣布获得帕拉丁股权的B轮融资，帕拉丁股权投资过字节跳动、大搜车等诸多头部项目，也是天图投资的参股方。此次直接投资堕落虾，可见其对产业链赋能型企业的关注。
起初，堕落虾还是一个供应链项目。当时，不少to C的网红小龙虾风靡一时，但一两年后大都偃旗息鼓。多年的大公司消费品经验，让堕落虾创始人李林渡进入这个行业时，更关注的点是标准化、工业化、科技化。因此，在堕落虾蛰伏的三年，李林渡核心做了三件事：创建供应链标准，做餐饮的零售化，开小龙虾社区店。
解决了这些基本面问题后，网红小龙虾虽然没有当初火热，堕落虾却迎来了自己的春天。 截止2018年12月，“堕落虾”全国门店开业数量已超过1000家，覆盖215个城市，并在湖北、江苏等小龙虾原产地拥有千万级产虾基地。2019年，它的目标是门店再翻一番，深耕各大城市。
俨然，这是一个深耕产业，厚积薄发的故事。在最近野草新消费对李林渡两个多小时的专访中，从中餐标准化，以产业思维切入小龙虾，到如何打造小龙虾界的7-11，他为我们做了深入的解析。
口述 | 李林渡
整理 | 李凌伟
1、非标行业的大量机会
早在1998年，我就进入食品工业领域，也做了一些饮料市场，包括百事可乐、达能矿泉水等。在当时的食品饮料行业，其实跨国企业比较早地实现了工业化、标准化。也让我形成了这样的认知：
1）在科技化和标准化下，才能让食材加工变得更加安全、稳定、高效。
2）低成本最终带来的，是消费门槛的降低和受众扩大。
后来，我还从事过一些其它消费品的工作，等到最终选择创业的时候，还是认为要集中在衣食住行等日用消费品领域，当时也处于大零售、互联网的环境下。而餐饮业是其中标准化程度最低的行业，存在着大量机会，于是就有了这样一个方向。
在三五十年前，欧美国家就开始了餐饮标准化，现在已经高度成熟了，像肯德基、麦当劳、必胜客等。
在他们的业态里，上游是加工厂，线下门店实际上是一个贩卖、消费的场所，所以西餐店里没有很大的厨房面积，以及很多后厨人员，也不需要非常高的厨艺，经营门槛其实比较低。只要总部统一输出设备、工艺和材料，人人都能成为从业者。
但中国的餐饮业态还比较落后、原始，中餐一直没有实现标准化。现在中餐没有一个非常优秀的厨师团队，是开不起来的。所有开中餐厅的企业一开店都在想，我的菜品怎么设置？厨师到哪里去请？哪怕将来开业了，仍然要不断考虑厨师团队怎么稳定，新菜怎么推陈出新这些问题。
中餐不是基于一个工业体系下，标准化的制造，而是在一个手工的、随机、不确定的情况下进行生产的。因此菜品的出品不稳定，今天采购的原材料有波动，明天厨师的心情不好，都会影响菜品的味道、份量、品质。
正因为中餐非常难标准化，也就同时说明它具备着非常大的标准化需求和机会。
2、中餐走到了标准化的关口
从2013年到现在，我们其实可以看到，在餐饮的一些细分领域也开始出现调料包，成品菜或者半成品菜，一些知名品牌，已经有超过一半菜品是标准化的出品模式。再加上冷链的完善，中餐确实走到了一个可以标准化的关口。
在消费者不完全知晓的情况下，也有很多品类在悄悄的做标准化工作。举个例子，沙县小吃，作为最传统的手工小吃，它的供应链已经非常集中化了，原料早就是统一配送的半成品。但很多人对沙县小吃有误解，以为它是很多个体的小手工业者，只是集合在一个名字下。
所以，我认为餐饮行业已经到了这个关键节点。
3、做小龙虾全链条的创新改造
为什么选择小龙虾？因为它是餐饮领域，痛点更突出、更集中的品类。除了不标准以外，它还有季节性和地域性限制。各地厨师也有各地所谓的秘方和烹制方式，洗虾都有不同的方法，这都是痛点。
这些因素背后，带来的都是消费体验的不满足，要么不好吃、不新鲜，要么价格太贵、吃不到，这也是行业创新的机会。
所以，实际上我们做的不是一个单纯的小龙虾品牌，而是做整个产业链的创新和改造，从最上游的养殖、加工，到供应链、配送，再到门店经营，跟传统的小龙虾走的是一条差异化的路径。
比如说上游，传统做法是虾贩子去田间收购，再给到批发商，我们是直接跟当地大养殖户直接合作，他定时、定点挑选的虾送到加工厂。
传统的供应链是把一车一车的活虾，从产源地运送到各地，途中会出现10%以上的死亡率，很多虾到了门店基本上也半死不活了，处于一个失控的状态。我们的做法是活虾在工厂直接完成烹饪、调味，通过超低温的液氮速冻，进入零下18度的冷链，再运送到各个分仓，最后到门店。在这个过程中，损耗几乎为零。
到了末端，传统餐厅需要大量的工人去洗虾、炒虾，效率低下，成本又高，品质还不能保障。我们的菜品是制成品，餐厅只需要复热，然后做简单的二次加工就能出品，效率变高的同时，品质、口味还是稳定，有保障的。
刚开始启动的时候，很多人抱有疑虑，消费者会不会接受?标准化的工业生产会不会成本更高？
实际上这几年发展下来，验证了我们的判断。标准化、工业化的生产，味道更好，安全性更高，同时成本还更低。很多消费者理解并认同了这种迭代后的产业模式，而不是说要墨守成规，认为活虾现做才是最好。
按照传统的活虾现做，在现在的供应链环境下往往是实现不了的，因为中途有大量的损耗，到了餐厅以后要进行长时间的加工，预处理，其实都已经不是活虾和现做了。
1、为什么要从产业链角度切入小龙虾？
我们真正做小龙虾是从2016年开始，在上游创建了工厂，开始标准化生产。到2017年初，才大规模进行下游终端的门店开设、品牌建设等。
为什么要从整个产业链的角度来切入这个市场？有两个层面。
1）从行业趋势来看，未来餐饮的竞争主要是供应链竞争，如果只是在前端有一些营销概念，很难持续。
2）在小龙虾领域，我们进入时还没有一家成熟的深加工企业，也没有一个完整的供应链，能够直接应用到末端。
回到根本来说，中国的餐饮还是依托于传统农业，处于小工作坊状态。采、供、销都在一个场景、一个时段完成，效率和品质都不合格，每一个步骤都要等上一个步骤完成了才能做。
但工业化可以并行，很多动作同时发生。你进店的时候我已经在制作了，点菜的时候快做好了，制作完后，你可以不在我这里吃，外带或者直接选择外卖配送，紧接着我又进行下一单制作。
这意味着你的消费、用餐跟另外一位顾客的制作、点单，是同步进行的。细化分工才会使效率最大化，这是我们用产业思维去做的原因。
2、一定要靠消费端拉动和验证
堕落虾开始做的是上游供应链改造，但最后也是要靠强烈的需求端推动，否则，所有工业化、产业化都无从谈起。而且原来小而散的小龙虾餐厅，很难集中起来推动你上游变革，所以只能由我们自己来建设整个下游终端体系，去铺大量门店。
第一，如果只做供应链这块，是无法控制前端的。你不能了解消费者真实的需求，你自己做工厂，得拍着脑袋说，要这么标准化和科技化，但消费者不买账怎么办？这时必须要有自己的C端。
第二，当你满足了C端需求以后，反向对上游的标准化，才有推动力。你可以要求工厂说我需要什么样的标准化产品，因为这已经在C端得到了验证和认可。如果没有，怎么去推动这个行业的变革？
像一列火车，当然是靠火车头带，火车头可以理解为C端需求，车厢可以理解为供应链、物流，他们一起组成了整列火车，无论缺哪部分，都没有意义。
虽然好像我们从头到尾做了，但不代表都做全。比如说堕落虾每年需要一万吨产品，自己只做一千吨，九千吨可以交给其他上游工厂做。
我们的最终目的，是产业标准化，所有的人都可以生产。因为在社会化分工的趋势下，为了保证产能的安全性和产品多样化，其实任何一个品牌都不可能只依托于一两家上游工厂生产。
3、供应端创新，需要更多技术层面的突破
现在我们开了1000多家店，在前端构建比较完整的情况下，产品供应链端会更加细化与个性。
1）我们在甄选虾的个头，大小的均匀度上，还不是很理想。
2）我们口味的多样化还不是很充分，毕竟你要规模化，SKU不能做的太多；但当你的总基数很大的时候，就可以细分到各种口味。
举个最简单的例子，我们现在主打的产品口味是麻辣，但还是很难做到重辣、中辣、微辣这种细微的差异，不是技术上实现不了，是规模订单量没有达到。
比如说我们一年有一万吨或者更大量需求，就可以细分到集中两千吨是重辣，五千吨是中辣，三千吨是微辣。但如果现在总共只有3000吨，就很难做到那么多细分的口味。
3）除了优化口味之外，我们会在同一个维度下，进行品类、品种的丰富。小龙虾之外，很多生鲜产品都需要进行标准化，比如说大闸蟹、田螺、花蛤、皮皮虾。
要实现上面三点，最重要的是要在技术层面突破：
第一，食材的深加工。包括工艺、调味、设备、冷运等核心技术。
第二，信息化技术。未来是大数据，个性化需求驱动的时代，我们要通过信息化技术，更加精准理解每个用户的个性化需求。
4、上游逐渐集中化，但不会形成垄断
小龙虾市场现存一个很大的矛盾点，还是如何把控源头的优质供给。有人担心，面对下游的强劲需求，上游未来会不会垄断。我认为，上游会逐渐集中化，小的工厂变成大工厂，但永远不可能形成垄断。
1）整个行业都不支持、都不认同垄断的做法，所以一定会有行业政策来制约垄断行为。
2）从商业规律上来说，垄断必然会带来暴利，暴利必然催生新的竞争对手，滴滴就是最典型的例子。它花了无数的钱把别的竞争对手烧死，以为垄断就获得暴利，最早期它不但不收扣点，还补贴司机，等收了25%扣点的时候它就成了一家暴利公司。但那时候马上就有首汽约车、美团打车出来，因为你又把这个行业空间撑大了。
1、以社区便利店的模式全面覆盖
门店的扩展和优化，是我们现在主攻的一个方向。
在门店设置上，我们现在有三种形式，在一些人流大、消费需求旺盛的地段开大店，在人群稀疏、不密集的地段开小店，也就是因地制宜，小投入、小回报；中投入、中回报；大投入、大回报。
我们将自身定位为餐饮行业的7-11，不是沃尔玛，开一个非常大ShoppingMall，也不是堂食店，需要周围很多的人流来支撑，而是社区便利店模式，离消费者很近，就在你家500米、1000米范围内，点一个外卖，30分钟送达，所以我们的门店不需要太大，能满足基本需求就行。
7-11还是定位于生活日用百货，餐饮占重要的比例，但不是全部。我们专注于餐饮，并且更聚焦于宵夜时段，主打小龙虾这个单品，再辅以一些其它宵夜品类，效率成本可以做到最优。当你越聚焦时，找到合适的场景，成本会越低，效率会越高，这就是我们的办法。
进一步落到选址上，其实社区店对选址要求比较低，它是基于小区人口密度而非人流，至于说小区有东南西北四个门，开哪一边，其实不是那么重要。你可以通过长期经营，让社区居民知道你在哪，服务和体验是什么样的。
在这种条件下，至于什么时候能大规模盈利，则取决于上游什么时候降价，我们三年来没涨过价，始终维持着零售终端价格不变，把利润都让渡给消费者。但这三年来上游价格已经翻了一倍了，所以当上游的价格跌回原来正常价格时，我们就盈利了。
2、配送集约化与单品扩张
目前我们的销售线上占比60%，线下占比40%，并想长期维持这个比例。未来要重点提升的，还是线上的精细化运维，把餐饮零售化做到更极致。
线上这块，核心还是配送时间问题，因为小龙虾要趁热吃，但大部分小龙虾店配送时长在50分钟以上，送到手后口感已经不佳。
我们在不断压缩配送时长，把预制时间缩短，现在只需要简单复热就可以快速出仓。所以整个餐饮零售化，还是要靠中后端的高度标准化，才能将规模扩大。
早期有很多互联网小龙虾的玩法，尤其是在北京，动不动就号称网上接单，覆盖全北京，快速送达，这种做法其实不能叫零售化。
因为他还是通过中央厨房，点单后才开始炒，两小时后送达，用户体验极差，违背人的消费习惯。当你有这个消费想法，最好是半个小时送达，一个小时已经是极限。
因此，我们的做法是把店开在社区，离消费者更近，有点类似于前置仓。相当于我把产品存到你楼下，只要一下单马上就能送上来。所以，我们定义的餐饮零售化，是在前端不制作，只售卖。零售中，我们强调的是售这个动作，零是一个辅助词，意思是是小份小份地售。
餐饮零售化之外，核心一点还是要做好用户体验，目前存在一些瓶颈，比如配送体验不够好，骑手不够多，速度不够快等。但这也很难通过我们一家来实现，必须通过社会化的手段解决，比如无人配送。
今后，外卖业态也会出现变化，单品可能会越卖得好。大家的商品组合起来，整体是个大货架，每一家做其中的一个单品就行。因为配送是共享的，那我就可以在这家点一瓶水，在那家点一道菜，单品都做得极致的好，送货也都同样快。
所以，配送的集约化、共同化、低成本化，以及各个商家也会朝着单品化，细分化发展，是未来餐饮行业的发展趋势。
3、未来要突破的两个重点
我们目前开店速度很快，已经有1000多家门店，目前有两点还需突破。
第一，规模化的优质供给。
由于我们的门店已经简单化、标准化了，其实开店的制约已经被打破。唯一剩下的就是你开那么多店，开那么快，有没有那么多优质的货品供给，并且能不能高效、标准的供给到。
第二，冷链能不能覆盖。比如说我们现在很多店开边远地区，那冷链车能不能开进去，这得靠整个社会分工的完善。
上游的生产无法全靠我们自己去建工厂，中间配送、运输也不能靠我们自己去建冷库，买车辆。不过这几年，伴随着基础设施的完善，条件越来越成熟，我们的机会也在增加。
目前，堕落虾主要还是在一二线，但也在下沉，能送得进去冰激凌的县城，理论上就能送进去我们的产品。
不过，小龙虾品类还是很分散，没有严格意义上的头部品牌和行业标准，我们有很多东西需要去突破。