互联网买菜在今年春天火起来了。
2019年第一个季度，美团、盒马、饿了么相继出牌，布局互联网买菜。美团上线美团买菜，短短3个月内，门店从上海开到北京；盒马菜市抢滩上海，直面在上海起步的当红叮咚买菜；饿了么则宣布买菜业务覆盖全国100个城市。
就买菜而言，生鲜电商的业务能力已经从次日达升级到当日达，继而是30分钟达、15分钟达。这一轮轰炸，赛点在于解决最后一公里、把店开进社区，实现无限靠近消费者。
在本来控股副总裁、本来生活网总经理刘有才看来，在距离用户15分钟路程的地方，把商品、仓储、配送铺下去，耗用的商业成本非常巨大。不仅如此，对于库存周转、商品配备也具有极高的要求。
这将是一场资金和运营实力的博弈。
从2014年开始，生鲜电商就已经是一块创业热土。
IT桔子数据显示，2015年，生鲜领域发生246件投资事件，为近5年最高；而投资金额的最高点则在2017年，为294.48亿元。值得注意的是，2017年以来，腾讯在相关领域先后投资每日优鲜、超级物种、永辉超市、同程生活、谊品生鲜等平台，始终在以注入资本的方式关注着生鲜领域。
这块热土中，有大量资金，也有大量的灭亡者。
中国电子商务研究中心公布了一份“死亡名单”——在2010年至2015年期间，有14家生鲜电商倒闭，其中包括获得亚马逊战略投资的美味七七、完成B轮融资的青年菜君等。
难以盈利是这个领域的痛点。
在锌财经的采访中，几乎所有的受访对方都不认同烧钱逻辑，但却没办法否认，“对手用价格补贴很容易抢走自己的客户。”
既要布局上游供应链，又要抢占社区点位，开出抢占消费者心智的社区店，还得对消费端进行补贴以拉拢新用户。难以为继的玩家们相继消失，一轮又一轮的洗牌成为生鲜电商领域的常态。
目前，互联网买菜领域，阿里、京东、美团、苏宁等巨头入局，本来生活、每日优鲜各自占领一块高地，叮咚买菜等创业公司紧追其后。竞争白热化的情况下，谁是最后赢家？
在互联网买菜的战场上，社区成了生鲜电商眼中的舞台中心，他们如同摄像机位一般，蹲守在离社区最近的地方，找准时机对社区居民进行“捕捉”。
据锌财经不完全统计，以位于上海五月花广场的盒马菜市为坐标，3公里范围内，有包括兆基菜市场、谈盛菜市场等在内的近30家农贸市场。此外，大大小小的生鲜店也有30家左右，其中，仅仅是康品汇生鲜就有中潭店、巴黎春天店、新闸店3家。
如此密集的竞品，也不影响盒马菜市把地址选在对手中间。
上海的盒马菜市( 图片来源于网络)
对于开设盒马菜市的初衷，盒马鲜生创始人兼CEO侯毅曾表示：“盒马需要一个定位稍低一点的业态，‘下沉’到社区里。”
“下沉”之后，直接面对的便是和这60家门店抢占用户，但这并未让盒马感受到压力，它的目标对手另有其人，“叮咚买菜给盒马带来了压力。”侯毅在采访中承认。
2017年5月，叮咚买菜正式上线，以上海为中心点，逐步向长三角地区辐射。叮咚买菜方面告诉锌财经，目前，通过遍布上海各个区域的200多家社区仓，叮咚买菜为用户提供最快29分钟送达的生鲜购物服务。截止今年2月，平台日订单突破20万单，服务上海用户超过500万。
但是，尽管成绩显著，在“一头大蒜免费送、一瓶酱油免费送、一斤活虾免费送、一箱饮料免费送”的口号下，叮咚买菜的盈利点在哪里？
（图片来源于网络）
国泰君安证券曾经对叮咚买菜的盈利模型做过估算，以客单价50元、单仓日单量750单、月单仓销售额124万元计算，叮咚买菜的前台净利率为-5.3%。但是，当下的亏损并没有妨碍叮咚买菜的继续扩张，2019年春节，叮咚买菜开始在杭州迅速拓仓，抢占下一个战场。
从2018年5月起，叮咚买菜就已经是资本市场的宠儿，短短7个月内完成5轮融资，投资方包括高榕资本、红杉资本中国、达晨资本、今日资本等。然而，被资本追捧的同时，也透露出叮咚买菜对资金的渴求。
叮咚买菜依然在享受高光时刻。今年3月，阿里本地生活生鲜伙伴大会上，叮咚买菜副总裁俞乐三次受邀上场：介绍叮咚买菜商业模式、圆桌讨论、与饿了么签署战略合作。
饿了么的买菜服务目前已在100个城市铺开，并奔着扩张至500个城市的目标而去，而叮咚买菜作为第一个进驻饿了么的买菜服务商家，从2017年5月至2018年9月，已经低调打破1000万的月交易额记录。
这样的联合不仅让盒马感受到压力，饿了么的对手美团同样感到紧迫。今年1月，美团买菜在上海悄然上线，3月26日，便已经开进北京，在天通苑与北苑两个社区展开试点。
“在社区中直接开设集仓储、分拣、配送为一体的便民服务站，当有用户在APP下单时，骑手可以直接从便民服务站取货并配送。”美团方面这样解释其运作方式。
这是美团在生鲜零售领域又一次试水。早在2017年7月，美团便已在北京朝阳区博泰商业广场开出一家“掌鱼生鲜”门店，对标盒马鲜生。次年，美团把“掌鱼生鲜”更新为“小象生鲜”，并开出第二家门店，选址北京方庄时代life。
此前的试点，似乎没能取得令美团满意的成绩。但也有观点认为，小象生鲜近2年的试点经验，为美团提供了布局生鲜零售领域的基石。据了解，美团买菜的模式脱胎于小象生鲜的“三餐食材”零售部分，同时在供应链等相关体系上，也得到资源和经验的支持。
美团方面告诉锌财经，“美团买菜的供应链体系由小象事业部搭建，同时，美团买菜线下的便民服务站设有驻站骑手，在高峰期将共享美团的配送体系。”
（图片来源于网络）
阿里、美团开社区门店跑步进场之外，今年3月，“谊品生鲜”完成了腾讯领投的20亿人民币B轮融资，同样是三月，罗森与北京首农签署战略合作协议，核心内容是后者为其提供包括肉禽蛋奶果菜等基础食材，瞄准的同样是生鲜市场。
尼尔森数据显示，2017年在我国生鲜零售终端渠道中，农贸市场以51.8%占据半壁江山，比2012年下降2.5%；超市以36.4%的占比位居第二大渠道；而电商渠道仅占比2.5%，比个体商贩的占比还要低6个百分点。
巨头的进场，把“菜市场的互联网化”这一命题拉到了新的热度，买菜的风口能否改变生鲜零售终端渠道的格局？
以2014年为起点的生鲜之战，没能对生鲜零售终端渠道的格局产生大的影响。
2014年，徐正从联想集团离职创办每日优鲜，他发现80、90后的女性正在成为买菜高频群体，而她们并不愿意去菜场买菜。于是，每日优鲜创建基于社区的前置仓冷链物流网络，来满足一小时送菜上门的用户需求。
他同时发现，上游农产品与终端消费者之间的中间环节重重，导致层层的加价和损耗，徐正打算利用互联网直接连接上游和终端，最大化减少中间环节。
同一年，余玲兵从阿里离职，创办宋小菜，同样聚焦在“农产品”，不过他的做法是“切菜贩子，连接上下游关键的客户”。
宋小菜的想法是做反向供应链，把下游足够多的农贸市场需求集合，再集单给到上游的生产者，“靠C端很难形成订单集中的优势和供应链优势，而且C端的履约成本非常高。”宋小菜联合创始人张琦告诉锌财经。
同期的对手，还有凭借褚橙进京在2012年走红的本来生活。一直在探索线下业务的本来生活，把以生鲜品为主的社区零售业务放在重要位置。例如通过给便利店提供线上渠道和生鲜供应链的本来便利，由便利店进行最后一公里的配送。
“我们尝试了很多业态，大部分的热点，我们都做过小规模的尝试、试点。”本来生活运营总经理卞宁说。
据天眼查数据，2015年，每日优鲜完成1000万美元A轮、2亿人民币的B轮融资，均由腾讯投资领投；2016年初，本来生活完成C、C+轮融资1.17亿美元。
至此，围绕互联网买菜的战局拉开。
随着O2O的大热，越来越多的生鲜电商平台涌现。京东到家、顺丰优选也展开布局。
风口已来，有生鲜电商玩家作出判断。但之后行业迎来的却是倒闭潮。
“几千万融资，大概半年就花完了。”吉鲜生创始人张增东告诉锌财经，他指的正是此前人人网老板投资的美丽湾项目。
因为地处广西，靠近东南亚，美丽湾的创办被认为具有先天的产地优势。“但这其实是个伪命题。”2015年3月，张增东成为美丽湾的杭州区域经理，负责帮助杭州地区的线上运营和线下推广，最终由广西总部接收订单并安排发货。
让张增东诧异的是，这样的一个模式下，美丽湾居然并未设置分仓，以东北的订单为例，美丽湾安排从广西用顺丰发快递，仅仅是运费就要超过100多元，根本无法盈利。与此同时，新鲜度大打折扣。
仅仅半年后，美丽湾就宣布暂停南宁之外其他所有城市的运营，人员就地解散。
美丽湾的失败，在张增东看来，规模没烧起来前，这钱就算完了，也没打出知名度。如果把融到的钱全投在一个城市肯定能做起来，然后再逐个城市去攻，接着做配送供应链，理顺其他环节。
“过去这些年，有太多的企业，唯一的资金来源变成了股权融资。对于企业来说，这是比较激进的。”卞宁告诉锌财经。
互联网买菜领域经历了残酷的淘汰赛，活下来的不多，本来生活与每日优鲜位列其中。
“农产品流通领域存在着供需两旺、流通不畅的问题。”每日优鲜方面告诉锌财经，前置仓模式是推动生鲜线上化最主要的解决方案，每日优鲜目前在全国建有1500多个前置仓。
卞宁却认为，大家探索了很多年，到现在行业里面还没有一个典型的商业模式出来，大家还是在尝试。
他强调，即便是到了现在，还在初步教育用户的一个阶段，换句话来说，整个生鲜行业的线上化率非常低，绝大部分流量是在线下，这也是为什么本来生活一定要开线下店。
2017年7月，本来生活在武汉开出社区店“本来鲜”，试图以社区生鲜加盟连锁的方式，实现300米到店、15分钟到家的服务。
“我们其实很早就开出了线下店，在开店上面，供应链是我们的独特优势。中国农业的相对落后是生鲜供应链的最大痛点，因此我们的重要投入集中在对生鲜供应链的改造上。” 卞宁说。
从互联网创业者切入生鲜场景，继而以不同的方式解决消费者的买菜问题，生鲜电商在物流、仓储、新零售等角度不断尝试。
一个悲观的数据是，据中国电子商务研究中心数据，生鲜电商目前有超过4000个玩家入局，但是仅有1%能够实现盈利，4%持平，88%亏损，还有7%是巨额亏损。
2014年，花样菜场创始人黄欣从酒类供应链转向互联网“买菜”，是因为这个领域 “无品牌化”，比已经出现很多精品的酒类更有想象空间。
他做了一个新的模式：和线下农贸市场合作，搭建平台，以商家入驻的形式连接个体摊贩。当用户购买商品时，表面上都是由花样菜场提供，但后台系统会将订单分解到合作商贩，蔬菜归蔬菜、鱼虾归鱼虾、肉归肉。
不用自建仓储，损耗由商家承担，且可以借助菜市场基本稳定的流量创建自己的用户，而花样菜场在链接上下游的过程中只需要提供服务。这样轻量化操作方式，黄欣一度认为很“新”，也是自己的优势所在。
这样的模式也曾受到很多认可。花样菜场签约了杭州30个菜场，完成了杭州主城区的覆盖，以地推的方式获客。据黄欣提供给锌财经的数据，花样菜场当时地推的转化率在30%左右。
黄欣对锌财经回忆，自2015年年底正式投入之后，数据在2016年出现了明显增长，每天大概有2000多个订单，客单价为78元。而他原先对花样菜场的预期，是在半年内达到1500单，这样的数据显然是超出期待的。
同年，花样菜场连续获得了天使轮和Pre-A轮融资，志得意满，曾经想着以品控和服务为壁垒的花样菜场，此后将更多的精力花费在了打造品牌上。
巨头涌现，更多的竞争对手开始关注到互联网买菜这一领域，花样菜场开始受到压力，黄欣也开始焦虑。
当其他商家在打价格战拉拢客户的时候，黄欣没有把精力用在提高服务，提高获客上，而是花了很多时间，进行菜品的加工、包装和品牌化，想要通过品牌化得到更多利润空间。
花样菜场把钱花在肉类产品的OEM（代工）开发上。现在回过头来看，黄欣用“本末倒置”来形容这条路：“根本不需要去做OEM开发，谁专业谁去做，我们应该只做好我们该做的，通过已经积累的服务优势来提高自己的收入。”
这是第一次转型，黄欣觉得方向错了，第二次转型是开直营店，这是为了销售自己打造的OEM产品。
2018年5月，在杭州西湖区文新街道，距离永辉生活百来米的位置，花样菜场在二楼开出了一家占地面积约300平方的生鲜便利店，商品价格高出永辉20%-30%，销量是同区的永辉的两三倍。
同时，花样菜场的线上平台退出了农贸市场的业务，主要运营门店菜品。这家门店采用会员管理系统，可以运用Face ID，在老客户进店后，该系统能够展示出该客户进店次数、停留时间、上次购买的产品、购买数量、偏好等数据，除此之外，门店还运用了无人结算通道等当时比较前沿的技术。
黄欣告诉锌财经，花样菜场线下门店在营业两个月之后，就实现了盈亏平衡，但一大半来源于线上营收。
“把门店选在了二楼，尽管门店的体验很好，但对流量的控制很不理想，而且流量的导入也存在很大问题，当时做到盈亏平衡也很不容易。”黄欣说。
一家店的微薄盈利，养活不了整个团队。
一家门店的成本在150万元左右，黄欣原先的计划是在5-6公里内开出3-4家店，并且大、小店穿插，大店做1公里范围的生意，小店做500米范围的生意。在他的计划里，公司还打算出让20%的股权融资2000万，主要用于开店扩张。
但实际上，花样菜场线下门店最终只开出一家。
“自己开门店做销售，利润比和农贸市场合作高30%-40%，但是我们忽略了管理和流程上投入的成本。”黄欣说。
由于成本上的压力，团队巅峰时期的七八十人，在2018年初被压缩到40人，而原先的自建物流团队也转变为使用第三方配送。
“第一轮转型是为第二次转型做铺垫，但是第二次转型过程太过于仓促，某些历史遗留BUG也已经无法避免。”黄欣告诉锌财经。
今年年初，花样菜场因为利润无法覆盖成本，保留了十人的核心团队探索新的方向。
在这条前途未卜的赛道上，止步的不止花样菜场。
2017年，创立六年、并从线上开到线下的田鲜蔬菜疑资金链断裂，56家门店突然关张；优菜网、谊万家因在物流等环节上没有社区渠道，无法解决物流成本高昂的问题而半途夭折；小农女因找不到足够大的目标人群而两度死亡。除此之外，死亡原因还有：用户习惯难以培养、供应链难以保证、难以标准化和规模化。
而在这份生鲜电商死亡名单里，O2O、B2B、B2C、B2C+O2O等各种运营模式都在“互联网买菜”折戟，他们的死亡都指向同一点——成本高、盈利难、供应链难做。
前置仓、O2O、大小店、用钱烧规模、次日达服务，互联网买菜每年都有新的热潮带着创业者们团团转，这条漫长的赛道，到现在都没能跑出能够持续盈利的商业模式。
“烧钱创建的壁垒，用烧钱可以解决。现在每年出现的新热潮，大部分都是失败的。所以我们开始专注于打造盈利模型。”卞宁告诉锌财经。
本来生活在成立七年之后，第一次实现了盈利，这在行业里并不多见。发展五年后，本来生活发现，不少同行走上“烧钱”换高增长这条路之后，最后不得不用股权融资继续保持自己的速度。
融资、烧钱扩大规模，这意味着未来股权的动荡，以及商业壁垒的薄弱——对手也可以轻易复制这种模式。
2016年，本来生活主动改变了自己的“烧钱基因”。“让利润更高。所有我们售卖的商品，都要有利润。公司有了自己的盈利模型之后，增长才有意义。”卞宁说。
在扩大利润这件事上，本来生活把主要精力花在供应链端和用户侧。
在供应链端采取C to M模式（根据用户需求平台生产），通过200多个买手和供应商采购，内部通过品鉴会对商品进行末位淘汰。在用户侧，通过服务和满足需求，继续在流量端做用户维护和增长。
“这是一个非常重的行业，所有的业务必须紧密地配合，才有可能有比较好的组合效应。” 卞宁说。
美丽湾消失后，张增东却因为这个失败的项目积累了200个客户，开始做起了定位中高端的生鲜生意。起初，他的模式极其简单：在二级批发市场采购好客户的订单之后直接进行配送，不需要仓库，也不需要第三方配送。
“第一个月就大概赚了三万。”对于张增东这样的小B商家来说，已是可观的盈利。
能赚钱，说明这个行业不是必死无疑。在这之后，张增东认识到同城配送平台行必达，后者可为其提供配送服务及免费的打包仓库。
在行必达的仓库里，张增东认识了很多做生鲜的同行，在分享客户的同时，他还拓展了货源。“大家微信互推共享，没几个月就加到了5000个好友，并且从水果拓展到了牛排、海鲜等。”2016年，张增东的团队和事业初具雏形，也在这一年，他注册了公司，正式创办吉鲜生，并开通有赞微商城店铺，作为主要销售渠道。对他而言，这一个转变，如同扩展品类一样自然。
像吉鲜生一样的草根团队，没有资本加持，但却有盒马鲜生、OLE精品超市等不具备的优势：不需要过多人工、场地等高昂成本，这意味着吉鲜生在保持每一单盈利的情况下，存在一定让利空间。
“OLE超市的不少进口水果也是上海的经销商供货，但他们有高昂的进场费，成本很高，所以价格会更贵。”张增东说。
2017年，张增东花了一百万装修了一个300平方米的开放式厨房，想用于做淘宝直播，但却发现大平台的流量只能卖便宜的货，支撑不起客单价。
“对于我们来说，最好的模式还是社交，让客人成为我们的分销合伙人，通过分享获利。”张增东告诉锌财经。他的目标是，当杭州做到一万个客户的时候，就去其他城市进行复制。
现在，吉鲜生的上游在上海辉展果蔬市场（华东最大的进口水果集散中心），营业额达到800万一年。
吉鲜生在做本地线上流量的时候，本来生活确定了新的路径：开线下门店。
“用户目前对时效的要求还是比较高的，所以需要离用户非常近。我们认为，整个生鲜领域所有的模式都离不开开店。”卞宁说。
在卞宁看来，生鲜行业3%的线上化率，还处于市场教育的阶段，因此，绝大部分客户还是在线下。
在“500米到家”的社区概念里，本来生活在国内拥有超过300家面积200平方米左右的社区店。
在“互联网买菜”的最后一公里之前，还有供应链端的一万公里。
从菜园子进到餐桌上，农产品要经过六七个中间环节：农民-上游组织生产者-上游集散地-下游集散地（一级集散地）-二级市场-饭店配送市场。
以一级批发市场为例，承担了整个城市80%蔬菜流通的菜贩子除了自己的时间成本，还需投入交通费、人工费，以及市场里的交易服务费。
少一级环节，意味着节省了一个环节的成本，但跑通上游却没那么容易。
“农业里，每个单品都是一个行业，玩法都不一样，种植、收货、存储，以及流通方式都不一样。”张琦告诉锌财经。
本来生活也将供应链端的品控和降低损耗率作为自己盈利的“答案”之一。
“本来生活的模式很重，是自营体系，商品进的也是自己的仓。”卞宁说。本来生活建有北上广三个大仓，在进仓之前，面临着产地探访、种植改良、场地和厂家检测、商品检测的环节。
还没有人找到互联网买菜领域的制胜秘诀，但在这场尝试里，部分从业者们已经达成了一个共识：从单点盈利到批量复制、摸到供应链源头、一个个捋顺商业模型的环节。
文/崔恒宇 何星莹
不管是曾经的新餐饮代表品牌，还是连锁餐饮品牌们在新餐饮领域的布局都已经发展到了新的阶段，如何破局？究竟谁才是下一代新餐饮的代表？2019年6月13日，2019年，全球新经济年会·破局新餐饮峰会将从连锁化、资本化、供应链、年轻化、全渠道、外卖新零售、大数据会员营销等方面，与餐饮上下游企业、餐饮创新品牌、新物种企业及诸多行业领袖、从业人士和行业关注者一同探讨新餐饮的未来趋势及新餐饮的代表实践方案。
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