前置仓模式是电商逻辑，主要为了解决即时消费需求，比如：提供一个小时到家服务。解决即时消费需求，电商可以大幅提高渗透率，特别是生鲜高频品类。而且冷链宅配，前置仓明显比中心仓成本低很多，如果一笔订单中心仓30元，前置仓可以做到15元以下。
在实战中，前置仓模式有投入成本低，能够快速复制等优点，目前这个阶段，电商企业特别喜欢这种模式，投资人也下重注。
前置仓头部商家每日优鲜集团，四年融资超12亿美金，腾讯投资了四轮。
叮咚买菜，天眼查显示2018年连续6次频繁融资，据说融资几亿美金，真是匪夷所思。
2019年是前置仓之年，京东、美团、盒马、永辉等大鳄都涉及前置仓模式。
【云阳子新零售内参】对生鲜前置仓做了一些整理，希望行业实践者得到一些启示。
2016年中国农业发展论坛的一组数据显示：全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。
当时生鲜电商99%是采用中心（大）仓模式，极少采用前置（小）仓模式。
当时对生鲜前置仓模式的探索，有2家代表：其一是每日优鲜，其二是U掌柜。
1、每日优鲜：不被投资人理解
创始人背景：
2014年11月，每日优鲜成立于北京，由徐正和曾斌创立，分任CEO和COO。创办每日优鲜之前，两人都曾在联想集团供职十余年，并出任联想佳沃的高管，有2年农业从业背景。
创业初心：
特别在意从大公司出来高管的创业初心，为什么一定要创业？在一个采访曾斌的文章发现，缘由是一件事：
2014年端午节，蓝莓丰收。我们找了很多大户谈销售，可他们不想辨别好坏，反正便宜我们就要。超市，谁给了费用，谁就上。我记得特别清楚，家乐福全年入场费96万，这还是我从120万砍下来的。
当年联想佳沃，种出非常优质的蓝莓，但有一个行业困局：一边是优质的农产品，一边是想买到优质农产品的客户，哪怕像佳沃这么大的种植企业都无能为力。这是典型的传统零售窘境，所以需要发起一场新零售运动来改变。
每日优鲜联合创始人曾斌讲过创业初心：
让所有种好东西的人，能够越种越大，让所有想吃好东西的人，都能即时，安心的能吃到，这是生而骄傲和有社会价值的事情。我一直相信，有社会价值的企业，才有未来。
行业痛点：
徐正判断未来几年需求端有很大变化，供给端有痛点需解决。
徐正对需求端有一个基本的判断：
从2015年-2025年这10年，最大的变化是买菜的人群变了，80后、90后、00后从中国生鲜购买的生力军变成了主力军，而且他们的需求有根本的变化，这个变化是非常深刻的，表现出来就是，获得生鲜商品的渠道变了。同时，他们希望获得的生鲜内容也发生了变化。
徐正对供给端也有一个判断：
除了国内农业“供需两旺、流通不畅”的行业弊病，农民生产出好的产品后，无法有效传递给消费者。生鲜电商是一个运营难度很大的，产业链条很长的生意，既要懂上游的商品选品，又要懂物流、仓储，还要懂用户的电商运营，而当时的生鲜电商团队都是各有短板。
不被投资人理解：
徐正曾在一次采访中见过，2016年初前后有一段“黑暗的隧道期”，每日优鲜前置仓模式跑通了，但是投资人并不理解，融资不畅。2017年C轮投资人时代资本合伙人张自权曾说过，当时他们对前置仓模式能走多远还是担忧的，不敢投。
徐正倒是很坚定，开始抵押房产赌下去，幸运的是有一个投资人下注了。这个事徐正讲过一句很有意思的话：“一个公司的成长过程要穿越很多周期，它要穿越资本市场的周期、产品生命周期，甚至要穿越一些组织，一代一代人的生命周期，不断的传承，变成百年的公司。在这么多周期穿越的过程中，你和周期错配是很正常的现象。”
一个很重要的启示：企业成长过程中，周期错配是常态。徐正还讲过一个观点，好的战略就两点：远见与非共识。非共识，不被大多数人理解，成为少数派；所以历史上的大成就者，都是略显孤独的。
重仓年轻人：
重仓年轻人，从85后到90后，标准是：同样的机会优先考虑年轻人。当时自然会导致70后80后的人有意见，后来慢慢都接受了。
为什么要重仓85后到90后这一批年轻人？笔者深入挖掘，发现这是徐正的人才战略观。其逻辑是：生鲜电商是一个长期战争，人们常常会犯一个毛病“高估一年的变化，低估未来10年的变化”；上半场决定起跑姿势，下半场决定胜负，需要储备一批年轻将领打大战。
在2017年C轮之前，每日优鲜过的并不顺畅，前置仓模式还没发挥威力，盒马的店仓模式又开始搅局，生鲜电商面临着大变局，幸好每日优鲜熬过来了。
创始人背景：
U掌柜成立于2015年8月，立足于华东地区的生鲜电商，两轮融资4000万美金，今日资本徐新加持。U掌柜的两位联合创始人：CEO祝鹏程和董事长王海晖。王海晖曾担任1号店资深运营副总裁，负责供应链、物流、服务、及研发等全部后端运营环节，而祝鹏程则曾担任1号店首席商品官，负责市场、采购、平台、销售等全部前端模块。
创业初心：
创始人没有讲过创业初心，笔者认为是自然而然创业，刚好一号店被京东收购想出来，正好徐新给了1000万美金，找了一个生鲜电商赛道开始创业。
U掌柜定位“全球美食生鲜精选超市”，核心人群定位是办公室白领一族，对标国外一家叫阿尔迪的超市。
王海晖对于U掌柜起名的寓意是：1、你的掌柜、2、优秀的掌柜、3、掌上专柜。口号是“全世界的好滋味”，几百个精选SKU。
行业痛点：
生鲜电商1.0模式是“集中式库存（中心仓）+长半径运输”。王海晖归结为两大痛点：①原有的次日隔日达满足不了生鲜消费的即时性需求；②从产地到仓储的品质管理能够确保，但是从出仓到用户手里，少则1天，长则3-5天，这段的物流冷链无法确保。
生鲜电商2.0模式是“分布式库存（前置仓）+短半径运输”，通过前置仓布局及产地直采模式来革新生鲜的送货时效和品质管理。
还有一个重要因素：冷链仓配成本。中心仓冷链成本30元，前置仓冷链成本可以做到15元以下；因为节省了成本：无需昂贵的冷媒包材，最后一公里无需冷链车。
经过一年的运营，U掌柜在上海外环以内有数十个前置仓，分布在外环590平方公里的范围内，每一个仓面积在50-150m2之间，覆盖周围20平方公里左右的面积。
运营策略：
U掌柜App两个场景分别为“1小时送”和“掌柜拼团”。一方面通过“前置仓+中心仓”的供应链体系实现上海地区的1小时配送；另一方面，通过类似拼好货的拼团模式，低成本地获取前端流量。
拉客品类：从水果切入。
核心人群与场景：白领人群在办公室消费场景。
商品供应：买手制，现金采购。
U掌柜早期运营面临三个挑战：其一，损耗高，早期损耗在20个点以上。其二，缺货率高，备货难度大。其三，主打办公室场景，周末的生意是平时的四分之一。
经过五次迭代，2016年U掌柜从办公室的即时消费延伸到周末的家庭场景。对商品结构的重新调整，平台上有包括水果、蔬菜、食材、粮油、乳蛋等九个一级品类。SKU数量在400-500左右，每周上新十几个SKU，客单价由原来的26-27元提高到了50元左右。品类延伸到家庭场景后，周末的单量从平时的四分之一变为了平时的1.2倍，解决了周末订单少的难题。
漂亮的数据：
2017年1月，U掌柜CEO祝鹏程对外公开了一些信息与数据。
“2016年12月30日，我们召开了全体员工大会（所有员工130多人），正式宣布U掌柜实现了运营成本的盈亏平衡，这是U掌柜创立以来最大的里程碑。”
“2016年是我们走过的一个完整财政年度，我们的复购率和用户留存率都要远高于业内平均水平，月度复购率达79%，从12月平均来看，7日复购率超过是40%。”
“另外让我们引以为傲的是，缺货率被控制在5%以下，2016年12月最后一周的损耗率降到了7‰，全月控制在1%以下，线下最优秀的零售企业基本能做到6%。”
笔者依据U掌柜的运营策略与运营数据对比，有一个明显的感受：数据过于漂亮。50元的客单价不可能做到盈亏平衡。按照语境可能是不包括总部运营成本，比如：研发、市场营销、管理成本。
2016年生鲜前置仓探索结果：一家不被投资人理解，一家数据过于漂亮，前置仓模式的未来前景不明，只有少数派在坚持。
这2年因为盒马的舍命狂奔，盛行店仓一体化的O2O模式，京东、美团、永辉、步步高等都在积极跟进。每日优鲜的持续高速倍增，U掌柜关闭退出，朴朴超市憋大招干永辉，很少人关注，当时这些探索者也不想被媒体报道，前置仓的探索者在潜行。
1、U掌柜：卒于2018
2017年10月，生鲜电商“U掌柜”已完成B+轮融资，海尔资本领投，原有投资方今日资本、峰尚资本等机构跟投，融资总金额超过1亿人民币。这次融资，海尔不仅领投，而且在无人零售方向与U掌柜深度合作。
祝鹏程很看重无人零售方向，认为“无人零售是从前置仓模式孵化出的微型仓模式”。每日优鲜也看重无人零售方向，孵化了一家新公司叫便利购，AB两轮融资2亿美金。
2018年10月，陆续有人爆出APP打不开，公众号更新停止在9月5日，U掌柜倒闭了。据部分用户反馈，善后还可以，无声无息的没有惊动媒体。
U掌柜，卒于2018年。
行业没有人复盘过，笔者简单归纳一下U掌柜前置仓运营实践得失。
战略方向：
U掌柜对商业模式的理解，与同行相比是优秀级别，构建了“中心仓+前置仓”立体供应链模式，切入生鲜电商，对无人零售的理解是“前置仓模式孵化出的微型仓模式”，切入近场零售。在时机上，切入生鲜电商与近场零售的时间点也没问题。
商业设计：
这个层面出现了一个比较严重的问题。
定位办公室场景+白领人群，拉客品类用水果不是最好方案，要跳出生鲜电商的品类逻辑，站在办公场景的高频消费行为来定义拉客品类。比如：奶茶咖啡品类，更高笔单价+更高毛利+更高消费频次+更低损耗。
办公场景的拉客品类，首选是餐饮，不是水果零食。
U掌柜后期做了迭代，从办公场景延申到社区场景，弥补了部分问题。
运营实施：
在履约配送上，市场推广上，商品采购上，这个团队的运营能力至少中上水准。笔者认为，U掌柜在前置仓实践上虽然会掉坑里，并没有犯致命的错误，无人货架泡沫的破灭，盒马在上海的疯狂开店，更多的可能是创始人的终局判断，没有信心进一步融资进行对抗，果断放弃当然也是一种选择。
一个启示：商业战争中，创始人信心被打击，即使看起来犯错不多，企业也可能会死！
2、叮咚买菜：后起之秀
创始人背景：
创始人梁昌霖军队12年技术兵转业，互联网连续创业者，2003年成功创立母婴社区YY网与妈妈帮，2016年被上市公司好未来并购。2014年3月在上海创立叮咚小区，探索社区O2O到家生活服务，获得涌金集团、好未来集团天使轮投资，天使轮居然是1亿人民币，说明投资人非常看好梁昌霖。
2017年4月，转型前置仓模式的叮咚买菜。
创业初心：
关于创业，有的人是为了赚钱，有的人是为了解决行业问题，有的人天生喜欢创业。梁昌霖也许就是天生创业者，军人般的坚韧，喜欢解决问题。
梁昌霖说过一句话：“创业就是实现别人无法完成的事情。”“作为军人，本身就具有坚毅的品质，而且我们不觉得那是多么大的困难，只要能够坚持，就可以克服。”
梁昌霖这种创业者，有很强的野生能力，如果战略格局高的话，可以做成大企业。
测试模式：
梁昌霖没有深厚的零售经验，而且又是难度高竞争大的生鲜赛道，本来常规逻辑是精心布局与慢慢测试模式，少对外PR。但是笔者发现，“叮咚买菜”成立不到半年就开始对外PR（公关），2017年对外公开了部分运营细节。
野生创业者，胆子大，特别会抓战机。梁昌霖在准备融资，筹备粮草打大战。
前置仓模式：基本可以借鉴同行，最快29分钟到，0起送费0配送费。
选址标准：2公里5万用户，以年轻人为主。
品类结构：蔬菜为第一品类，水产为第二品类。其它生鲜电商一般的水果为第一品类。
商品供应：主要为城批采购+品牌供应商直供，城批采购灵活周转快，但同质化强。
营销推广：妈妈帮带来种子用户，用红包方式做社区口碑营销，每天新增500~700人，拉新成本低于8元（公开信息）。
以上公开信息，叮咚买菜的定位类似网上菜市，对标传统菜市场。
从运营角度看，对标传统菜市场的网上菜市，有以下特点：
1、目标群体广泛，除了年轻人，还有中老年人。
2、商品价格便宜，老百姓平价商品。
3、复购率和转换率高，比一般生鲜电商高出很多。
4、拉新成本低，容易造成口碑传播。
5、笔单价低，目前40~50元，这是最大的硬伤，突破难度很大。
无论如何，叮咚买菜能够快速成长，用户数，销售额，复购率，转化率，拉新成本都会非常好看，投资人很非常喜欢，未来想象空间巨大。
笔者认为叮咚买菜这种商业设计，三年整体规划可能是：2018年抓VC，抢钱；2019年抓管理，抢人；2020年抓转型升级，顺势而为。
2018年疯狂的融资：
经过一年的高速发展,高榕资本领投的pre-A轮融资,进入全新发展阶段，紧接着高榕资本继续领投两次，把老虎基金与达晨创投拉进来。
今日资本徐新开始接力B+轮，两次领投，出手很大。
据投资公司的信息，“叮咚买菜”于2018年5月、7月、9月、10月、12月，连续完成了AB轮6次融资，据说共2亿美金。2019年3月今日资本又领投了一笔，据说上亿美金。最近梁昌霖回应负面消息，说银行还躺着20多亿人民币。
为什么要如此高频的融资？一个奇怪的现象，透露投资方，但不透露资金？
笔者判断梁昌霖不仅仅是筹备粮草弹药，而且是让投资人站队，高榕资本2018年2月曾经投资过朴朴超市A轮1亿人民币。绑定投资人，锁定资源，也是叮咚买菜的竞争战略。
前置仓赛道，叮咚买菜的主要对手是每日优鲜和朴朴超市，之后就是打盒马。
3、朴朴超市：低调的黑马
创始人背景：
朴朴超市创立于2016年6月，三个月后APP正式上线运营。创始人是陈兴文是互联网人，2002年创立家居建材资讯类网站百惠网，擅长咨询管理，重实干。陈兴文非常低调，从不出来参加行业活动，也不PR公关，有人曾经介绍互联网巨头的投资负责人都不见面。
这几年，专心练剑！
创业初心：
为什么要做朴朴超市？可能是永辉的变革改造供应链，成立彩食鲜让陈兴文必须做出改变，走向前端做零售商，或者走向后端做生产制造。
有些创业的初心，是被时势逼的。
定位网上超市：
叮咚买菜的梁昌霖，练剑几个月就开始对外PR公关；朴朴超市的陈兴文，练剑2年也不对外PR公关。都是创业老兵，两人风格很不一样；相同的是，2018年都被高榕资本投资，高榕资本2018年2月A轮投资1亿人民币（业内人士信息）。
未来会不会成为兄弟？这个不确定。
陈兴文在朴朴成立初期就定位朴朴超市，而不是朴朴卖菜，朴朴果园。之前生鲜电商基本是以水果为拉客品类，一般几百SKU；以蔬菜为拉客品类的叮咚买菜，一般1000SKU以上；朴朴超市是3000SKU以上，有日杂百货等品类。
在2017年前置仓阵营里，朴朴超市可能是唯一定位网上超市代表，而友商更多的是网上水果店，网上生鲜店，网上菜市场。
陈兴文微信头像是格瓦拉，一个以弱胜强的古巴民族英雄。也许，朴朴超市在福州起兵，就是想证明能否打败永辉。
专心练剑2年：
一个有意思的现象：有生鲜供应链优势的朴朴超市专注练剑2年才做了A轮，没有生鲜供应链优势的叮咚买菜2年内已经7次融资几亿美金。
虽然叮咚买菜融资更多，笔者认为陈兴文对前置仓模式的理解，更深入到本质，更站在消费者层面进行商业设计，这是重运营轻融资的思路。
消费认知层面：
消费者认为朴朴是网上超市，不是网上生鲜店，在购物品类上会更多，客单价会更高，毛利率也高一些。这决定了朴朴超市为什么要设计3000SKU以上的品类结构。
用户服务层面：
朴朴超市在供应链层面，并没有永辉有优势，但在福州用户的口碑很好，杀手锏就是服务。专注做好两点：自建配送队伍，帮用户丢垃圾服务；客服人员，态度普遍较好，能够解决问题。
前置仓模式做网上超市，几千SKU，未来类似COSOTA，精选网上超市这是未来方向。叮咚买菜，未来也会从网上菜市场逐步演变进化到网上超市，这是必然的方向。
笔者问过朴朴超市关联人士，据说客单价在60~70元区间，数据不错，而且拉新成本远远低于竞争对手。
从永辉了解到，朴朴超市在福州给了他们较大压力，永辉也在准备大力发展前置仓。
每日优鲜也开始学习朴朴超市，前置仓升级为2.0版，面积与SKU大幅增加。
朴朴超市是一匹黑马，对前置仓模式的运营下了重工，没有竞争对手敢忽视。
4、每日优鲜：准备大会战
2017年~2018年这两年里，每日优鲜的数据增长很快，但很少公关PR，潜行修炼内功，筹备军粮弹药，准备在2019年开始打大战，首要假想敌：盒马。
疯狂融资：2年11.1亿美金
每日优鲜2年里融资7.8亿美金，都是腾讯领投。
每日优鲜子公司便利购（无人零售），2年里AB两轮融资2亿美金，腾讯与鼎晖领投。
每日优鲜子公司每日一淘（社交电商），1年里AB两轮融资1.3亿美金，元生资本领投。
按照公开报道，每日优鲜3个业务2年融资8.8亿美金，主要资本推动者是腾讯。
新业务：第二曲线
每日优鲜特别注重新业务，在内部称之为：第二曲线。
每日优鲜总裁曾斌讲过：所有的公司、人、组织、国家都有生老病死，这条曲线再漫长，一定会有往下掉的过程。如果你想让组织得到延续，最好在上升期，开始划第二条上升曲线，因为新业务的开展是有风险的，且会带来资源消耗，只有在上升期才消耗得起，当已经往下掉了，搞新业务的时机已经晚了。
每日优鲜开了两个新公司：便利购与每日一淘。
按照每日优鲜的说法，2017年的便利购，它是社区级的业务形态向建筑物级零售的升级。2018年每日一淘是社交化电商，是基于微信生态圈社交化的建筑物零售体系。
便利购：探索无人零售。
2018年官方报道已覆盖25个一二线城市，日均订单量超30万。2019年【云阳子新零售内参】了解到，便利购还在优化升级，目前成为办公室近场零售赛道的第一选手。
每日一淘：探索社交电商。
每日一淘成立于2018年4月，定位精选美食社交电商，用户普遍集中于3-6线城市，以女性为主。2019年5月，在每日一淘对外公布的资料中显示：平台用户数达到1000万，会员数达100万。
每日优鲜的供应链资源，便利购更容易利用，但是没做起来；每日一淘难以利用，但是做的不错，这是一个有意思的现象。抓住第二曲线，还是看操盘人。
美团副总裁陈亮说过一句话：做新业务本质是组织能力的溢出。
新型管理机制与企业文化
每日优鲜非常重视人，方式是重仓年轻人，目标是打造一批操盘手。为了更好的培养操盘手，在管理认知上，创始人做了进化升级。按照曾斌的说法：一家互联网公司，一家新零售公司，应该怎么管理？我觉得应该以价值观作为边框和底线，以企业目标为引导，充分授权的管理机制，才是最合适的。
简单说就是三句话：价值观决定底线，企业目标给出方向，充分授权前线战士。
一般企业，企业文化的创始人文化，这个很正常；但是徐正认为，如果创始人自己想出来的企业文化，这种文化一定是写在墙上，而不是在人心里。
每日优鲜的企业文化，值得探讨一下，他们是全体管理者参与讨论决定的。从2015年开始，将近2年时间才确定下来，中间无数轮讨论修改。
每日优鲜的价值观最初是“极致的客户体验、速度与激情、诚信正直”，现在则优化升级为“用户第一、诚信正直、共创卓越”；愿景是“成为中国第一生鲜零售商”、使命是“让每一个人随时享受食物的美好”。
这两年，前置仓赛道跑出三强：每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜，用一句话总结：
每日优鲜，重点在筹备粮草弹药，一批培养操盘人，准备打大战。
朴朴超市，重点做运营，做难度的事，打造核心竞争力。
叮咚买菜，重点攻VC，集成资源，准备打大战。
2019年，生鲜超市赛道正在酝酿一场大战。
进入到2019年，前置仓大爆发，各路兵马涌进，特别是电商与商超巨头也进入赛道。
1、探索者与跟进者。
前置仓探索者：每日优鲜、朴朴超市、叮咚买菜。
每日优鲜，是前置仓模式的开创者，现在是赛道领先选手，在从1.0版升级2.0版。
朴朴超市，是第一个把前置仓做成网上超市，SKU从1000升级到3000以上，从对标网上水果店升级为网上生鲜超市。
叮咚买菜，对标菜市场，好像也是第一个吧，真是胆大，众多投资人捧着。
电商跟进者：美团、京东、美菜、盒马等。
美团生鲜部队2018年主力是小象生鲜店，今年主力做美团买菜，而且搞了一个新概念：无人前置仓。
美菜的“五六米菜市”，京东、盒马也开了前置仓进行尝试。
苏宁胆子最大，官方称2019年依托苏宁小店打造1100个“前置仓”（此处已打引号）。
商超跟进者：永辉、沃尔玛。
商超跟进者沃尔玛启动最早，2018年1月与达达合作，在社区创建了山姆云仓，现在有几十家；永辉云创负责前置仓探索业务，信心很大。
叮咚买菜带动了一批跟随者进行网上卖菜，朴朴超市推动行业进化到网上超市，笔者认为前置仓赛道选手的终局目标，还是网上超市（精选生鲜超市，对标COSTCO）。
2、前置仓模式跑通了吗？
实践者的数据：
履约成本：每日优鲜徐正讲，每笔订单履约成本12元~15元，这个数据可信，一二线城市前置仓履约成本在这个区间，算良好水准。
客单价：2019年数据反馈，叮咚买菜上海市场50元左右，朴朴超市福州市场60元左右，深圳市场70元左右（业内人士说的），永辉前置仓福州市场50~60元区间，每日优鲜北京市场约90元、上海82元，全国平均85元（CFO王珺说的）。去年9月在阿里巴巴2018投资者大会上，披露的盒马鲜生运营数据显示：盒马的线上订单客单价75元。
毛利率：基本在20%~30%区间，传统商超大卖场在20%左右。
永辉云创联合创始人张晓辉，认为一个理想的前置仓模型为：面积400-600平方米之间，SKU数目3000以下，配送半径2.5公里，时间在30分钟到1小时之内，平均客单价在60-80元之间。
每日优鲜CFO王珺认为：“每日优鲜会用20%的毛利，覆盖10%-15%的运营成本，同时还有利润。“
笔者认为，以一二线城市为例，前置仓履约成本10~15元，客单价70~80元，毛利率20%~25%，营销费用低于2%，可以盈亏平衡或微利，模式完全可以跑通。
业内人士的疑问：
对前置仓持有怀疑态度的有很多，影响力最大的应该时盒马CEO侯毅，最近说过一句话：“前置仓是个过渡形态，它投资成本低，可以做到城市的快速覆盖。但前置仓不是终局。如果单纯是前置仓模式，流量成本、损耗和物流成本都很高。因为SKU少，要吸引用户，客单价就低，永远在烧钱，看不到盈利的可能。”
总结归纳为四大问题：SKU少的问题，客单价低的问题，流量成本高的问题，商品损耗大的问题。
SKU少的问题。
以前前置仓定位网上水果店，网上菜市，品类少SKU也少，1000SKU左右。现在前置仓基本都会定位网上超市，多品类SKU可在3000~5000之间,类似COSTCO做精选超市，每日优鲜与朴朴超市都是往这个方向发展。
客单价低的问题。
一二线城市，朴朴超市目前能做到60~70元客单价，每日优鲜能做到80~90元客单价，2018年盒马的线上订单客单价75元。对标超市大卖场，前置仓的客单价不会低。
流量成本高的问题。
拉新成本确实有点高，但这个门槛是并非不可逾越，向商品要流量是方式之一。
商品损耗大的问题。
张国宏透露过盒马鲜生蔬菜的损耗率是3%，这是超市行业中极低的水平了，每日优鲜朴朴超市等前置仓选手应该也做的到。目前，盒马与每日优鲜整体损耗率控制1%左右（公开信息）。
笔者认为，前置仓是电商逻辑，履约成本导致客单价有一个红线，而且拉新成本也是一个门槛，所以会有经营边界，不是无所不能。比如：对标传统菜市场，前置仓不可能跑通模式。
3、前置仓模式实践心得
前置仓模式的探索，笔者总结出三大实践心得。
实践心得一：定位网上超市。
每日优鲜从水果品类切入，好处是水果品类的履约成本低，问题是购物频次不高，未来不安全。
叮咚买菜从水产蔬菜切入，好处是购物频次很高，问题是笔单价不高，通常40~50元客单价。
朴朴超市从商超多品类切入，是正解，好处很多很多，问题是运营难度大。
前置仓探索者基本确定一个方向，定位网上超市，而不是网上菜市，网上水果店。
举一个每日优鲜案例：2019年从生鲜电商进化为线上综合超市，从1.0版升级为2.0版前置仓，仓均面积从80-150平米扩大到300-500平米，仓内SKU从1500个增至3000个以上，提供餐食、活鲜等新品类，并上线小红杯即时配送咖啡。
叮咚买菜，未来需要进行一次升级，不要对标菜市场。
实践心得二：前置仓+中心仓。
一般来说，前置仓模式实现即时购物需求有效率，中心仓模式实现计划性购物需求有效率。生鲜品类虽然特殊，如果用常温仓配体系，中心仓模式比前置仓模式履约成本更低，拼多多就是这么干的，水果平均履约成本可以做到10元以下，极致履约成本可做到5元以下。
笔者想表达的是，前置仓模式与中心仓模式各有优劣，更应该相互融合，这才是新零售思维。
实践也如此，盒马的云超已经尝试。每日优鲜也上线了优鲜超市，用中心仓做次日达服务，包括食品酒水饮料，家居清洁个人护理，母婴保健等品类，已经悄悄覆盖三线城市。
实践心得三：探索线下零售。
前置仓模式+中心仓模式，做的再好也是电商逻辑，最多称之为“新电商”。不进化到O2O模式，没法把线下流量充分利用好，在终局决战上会吃亏。
每日优鲜曾经尝试过无人货架，融资2个亿美金成立独立公司便利购探索无人零售，在每日优鲜的语系里称之为“建筑级零售”，也可以称之为“近场零售”。
前置仓探索线下零售虽然没成功，但是方向是对的。方向对了，就不怕路远。
笔者观点，前置仓模式从电商思维进化到O2O思维，是当下很大的战略红利，决定着未来3年享受成果还是苦果。
最后，借用今日资本徐新的一句话：前置仓的春天来了。
笔者郑重提示：今年前置仓赛道融资额度不断增加，一场大战即将上演，不仅仅是生鲜电商大战，还涉及天猫超市、线下大卖场、社区超市以及便利店领域。