康波的窗口期已经过去了四分之一，害怕错失的的焦虑又开始却上心头。交头越来越多，年初到现在，你们都在看什么，有什么有趣的吗，我们没错过什么吧？
最近发现了一种消费类公司成功的标志，不一定能赚取多少利润，但是至少从生活模式上完成了对原有模式的替代，即便在补贴大量减少之后，还不会造成断崖式的用户的下降。
很荣幸，‘在实现车厘子自由和香椿自由之前，我们都曾经无限接近过现磨咖啡自由。’
实际上，瑞幸的主流促销政策是在不断收缩的，最早的时候买五赠五，现在是买二赠一，最早的时候很容易就可以免配送费，现在点两杯加上一个小食，才无需为运力支付六块钱的配送费。用户会因为购买得更吃力而离开吗？也许会的，但推测不是大量的流失。
便利店、连锁快餐、无人咖啡机们提供的咖啡，始终还是无法从产品和便利性角度实现完全的替代。全家的湃客虽然基于3000家便利店销售了5,000万杯，但定位还是更年轻，品类选择也相对较少，独立门店、品牌和流量池的自立门户还有很长的路要走。
反观瑞幸，‘确定性的高密度点位覆盖，确定性的快速送达，以及不断优化的轻食品类，数据卖咖啡的模式，一开始就高举高打的自有APP+小程序内的流量的存续运营，都是护城河的创建。’
在紧急要去开会而又需要一杯热饮暖暖手的时间点，很大概率上会选择瑞幸。
星巴克、Costa、连咖啡当然绝对正确，但一方面太old school或者入口太深，另一方面，可能没有门店覆盖或者需要更长时间的等待。‘端着瑞幸虽然缺少咖啡师手冲的质感，但吐槽瑞幸的口味，已经成为商务场合谈论空气质量和航班延误之外的，第三大可能话题了。’
对于瑞幸而言，看起来竞争对手众，但落脚到配送距离近、配送时间确定性高、可搭配餐品多样性维度上，用户并没有太多的solution，即便补贴变少了，还会咬咬牙继续用。
17年底的时候，我写了一篇文章，大概论述了租衣服为什么是一种值得年轻人去尝试的生活方式，后续就陆陆续续有姑娘找我来探讨，分享她们用衣二三的体验（负面为主）。
这些不足我也都认同，比如对于衣服质地的担心，比如越来越多的品牌和风格上线之后，虽然平台做了很多的功夫去打标签，依然需要花更多的时间才能够选到适合自己的衣服。
尤其是平台设定了多重规则来减少衣服的周转&提升用户在平台上买衣服的可能，比如签收后48小时才能下单新衣箱，一件衣服可能占据2-3个衣位、导致一个衣箱无法满足日常穿着，尤其从实际操作来看，前一个衣箱寄出时，下一个衣箱并未送达，中间的gap需要自己own的衣服来弥补，或者扣除双倍日期，同时还要应对物流断点的摩擦成本。
‘然而，养成习惯的姑娘们衣柜里已经越来越空，更重要的是，她们已经逐渐失去了对线上如何快速买到衣服的路径熟悉，或者极少划分出时间段线下去选衣服。这些租衣平台的规则不断调整，也是一个用户去适应而非切换的过程。’
培养用户习惯就是温柔豢养。
生活习惯层次的转移意味着最大的转换成本。“我已经习惯了和你在一起时候的我自己”，也就再也回不去了。
由于其他同质供给相对稀缺，用户消费习惯迭代容易，咖啡和租衣服，都是发生在部分人群身上明显而不容易反复的变化，而对照生鲜，新渠道虽然如飞轮般自带势能，但渠道变迁的过程，则是明显而漫长的。
我们看生鲜的竞争边界在哪里，有政府补贴的菜市场、无门店租金的路边摊、不需要雇人的夫妻老婆店、自有有一定采购能力的商超，属于创新模式的社区生鲜店（*不同店型，面积50以上、1000平米以下，生鲜销售占比30%以上）、一小时达和半小时达的电商前置仓、生鲜货柜、社区团购，还有便利店+生鲜业态（如超市发与罗森、全家与易果、好邻居与鲜生活结合的门店）
每个个体因为便利性的诉求，可能会在一个到两个渠道上满足自己80%的诉求，但综合来看，却很难有其中一家独霸天下的局面。
这种生鲜的多业态格局会长期持续吗？很大程度上，原因有二。
供应端角度，任何一种模式和路径的选择，都嫁接在基础设施之上。‘假设我们规定：1）一定的便利性+2）质价比区间。
基于一些相对稳态的因素：业态所在的城市经济体和人群特性；获客渠道的组织可能和履约成本的优化空间，会形成一个区域内生鲜业态的客单价，而这会倒回去要求参与者形成怎样的区域密度、怎样的商品结构、怎样的获客效率。’
推演下去，‘每个玩家根据自身的供应链能力、品类运营能力、履约能力，在这些大的约束条线下，不断寻找可以满足的需求边界的最优，去摸单个区域的订单密度最大，单城、单小区以及单订单的UE最优。’
用户角度，用户本身也会在不同渠道中匹配不同的购买诉求，‘80后90后的家庭消费决策者们已经太习惯在工作场合中寻求局部最优，也会把这个习惯平移到日常生活里。Sku深度不同、决策路径不同，定位（相同品类不同价格带）不同，优势品类也各不相同。’
盒马的冰鲜、活鲜和熟食，每日优鲜上三块五一个的兰皇鲜鸡蛋，以及比猫超更快的零食和日百，存储时间对糖酸度影响相对较少的17.5度橙和冰糖心，可以选择计划性的社区团购。
‘纯家庭式消费（每天在家做饭）、周末家庭式消费、偶尔表演型做饭、绝对不做饭，不同群体也都有截然不同的品类和渠道偏好。’
困难而有趣的是，‘品类特征和渠道的匹配又并不是一个稳定的状态，而是随着消费升级、需求进化、场景变化发生动态变迁的’，盒马也在兵分多路做前置仓、新型菜市、MINI门店，社区团购一方面可以做进一步的仓店融合，也可以转身做社交电商擅长的品类。
每日优鲜的前置仓同样可以从合伙人手里拿回来自己做仓内运营，永辉在云超和云创之外，也在探索纯前置仓的模式加码到家场景。
今日多点布局谊品生鲜（社区店）、芙蓉兴盛（社区团购）、邻邻壹（社区团购）、叮咚买菜（29分钟达生鲜前置仓），既是一种业态组合和集团军式布局，也是通过多重可能实现更大概率的客群占领。
看好未来增量，不同方向上放出去几匹马，换来上游供应链/品类管理/用户需求匹配的宝贵的内功修炼积累，都是一种圈地。
对于投资机构而言，陪伴自己挑选的生鲜赛手，可能也是一场考验耐心和助力水平的长跑，初始状态下它们都是在部分能力板块上出色的少年，但竞争格局伴随着大量的不确定性，而如前所述，无论是对单一用户wallet share的占领、对价格带的占领（单区域内渗透率），还是跨区域规模化运营能力的打造，都是一个往复而艰难的过程。
单从有趣的角度，我个人会偏好几种类型的业态。
第一类，有机会承载低客单价、基于用户获取、仓储&物流配送的成本结构优势，可以切入三四线城市。
第二类，响应速度和配送效率高有意义，在区域内实现高渗透率，消费习惯可培养，同时单点高订单能实现一定的运力占有。
第三类，有数字化基础，通过大量小颗粒度、有温度的线下交互和线上大数据沉淀，积累用户需求和反馈，有助于供应链精准组货，实现蔬菜水果的上游商品化，食材的分品分级，家居日用品的快反供应链等。
第四类，有跨城拓展能力，至少在大区角度能形成一定客群的龙头。
第五类，要好吃。假设生鲜这场仗能快速打完减少补贴，那么我们的控糖事业，将会容易很多。
如今，“品牌战略”已经上升到至高的层面，成为世界经济竞争的核心与焦点。“品牌”作为发展的载体，成为参与国际市场竞争的“战略抓手”，从“中国品牌日”的设立、“一带一路”倡议的提出、“国家品牌计划”的大力推进、到构建“人类命运共同体”的呼吁，全球大国正逐步引入到 “发展”的轨道中来。
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