成就电商销量神话 抖音广告精准引流
生鲜一直是福斯日常消费品中消费量最大、购买频率最高的产品。一方面，大量创业者、电商巨头和资金在不断涌入，但电商渠道的销售占比仍然只有3%左右。另一方面，在这样的万亿蓝海中，能实现盈利的企业不足1%。标准化程度低、损耗率高、品控难度大等特点，带来大量机会的同时，也带来了重重阻碍。
从O2O到生鲜店，再到社区团购，这些年的发展似乎都把重点放在了解决最后一公里的问题上。从次日达到两小时达再到半小时达，生鲜离消费者越来越近，服务也越来越快，但生鲜电商行业的盈利问题似乎依然难解。都在强调供应链，但生鲜电商供应链如何突破？最后一公里是不是生鲜电商的核心问题？为什么生鲜电商企业大多难以实现盈利？
近日，本来控股副总裁、本来生活网总经理刘有才在创业黑马新消费产业大课上，分享了对目前生鲜市场现状和几种打法的独到见解，并以本来生活网为例，从供应链、用户、产品等角度深度拆解了生鲜零售的打法和商业本质。本来生活网成立于2012年，在模式上经历了7年的探索，从B2C到P2B再到O2O，成功打造推出褚橙、状元蟹等品牌，覆盖全国354个城市，拥有超过3600万会员。
刘有才认为，无论是生鲜的来源还是品质，一定要揭开生鲜前端供应链的黑箱。对生鲜品质的保障，前面一万公里的工作远远大于最后一公里。所谓解决最后1公里的问题，是个伪命题，也是对商品品质非常大的侵害。
跟我们公司合作的很多企业，给我的评价是鹰派，每天在公司喊打喊杀。我们其实是想为生鲜电商行业杀出一条血路。
今年本来生活网实现了全年盈利，这条血路特别不容易。2012年，生鲜电商爆发后大家做了很多模式创新：2C、前置仓、店仓、网红、社群团购等等。我们把本来生活网定义为P2C，就是从生产到消费。
很多人抱着让世界质变的初心，结果几乎都走上了变质的道路。我总结了四个套路：
1、过度补贴
2、过度服务
3、熟人推广
4、消费降级
1、过度补贴
过度补贴，就是通过大金额的补贴买流量，不断用钱烧转化率和复购率再融资，这就是To VC模式，自身造血能力非常弱。这种用补贴累计起来的需求，很直白地讲，是假需求。
在生鲜电商行业里，这种情况还大量存在。比如农民卖大闸蟹，好不容易做出品牌了，明明能卖到30、40块一只，你去补贴，一下砸到9块9两只，人家以后怎么做生意？过度补贴对平台模式来说，可以覆盖全客层。对垂直模式来说，会导致流量成本居高不下。
几年前，国内很多大的电商生鲜频道，都是本来生活网在实际执行。为什么交给本来生活网？因为自己做亏钱。他不向我们收平台使用费，让我们把生鲜频道做起来。
我们发现尽管大平台流量巨大，但是流量精准度不高。做全品类的时候，这些流量是有用的；但是单独做一个品类，有用的流量万分之一。用大补贴刷，也许能刷出来一个互联网的功能型产品，但是很难刷出来一个多业态分布的万亿级生鲜市场。
我记得三年前上海有一家生鲜企业，当时地铁、街边全是这家企业的广告，打五九还是六九折，结果一个月过后，广告还没撤，这家公司就撤了。生鲜电商一头连着农业生产，一头连着市民消费。市民消费出问题，钱没了。但是农业生产的人更苦，他们的钱没了，谁去种地，谁去修剪果树？
2、过度服务
现在哪个门类在服务上的竞争，比生鲜电商还激烈？我觉得不多。生鲜电商原来是次日达，现在从次日达提升到当日达。当日达里又推出了今夜达、30分钟达、15分钟达，这使整个生鲜电商的服务得到了很大提升。
现在买菜就像买救命药一样，可是买菜真的那么急吗？想要在15分钟内拿到商品，就要在距离用户15分钟路程的地方，把商品、仓储、配送铺下去，耗用的商业成本非常巨大。
这三件事做完后15分钟达就OK了吗？不是。15分钟达还意味着你的库存周转要非常快，不能配错商品，否则就有报损。有些生鲜企业，因为在过度服务上走得过于超前，背了很大的包袱。无法后退，普遍在用大的亏损支撑。
3、熟人推广
2016年社区团购起步于长沙，2018年上半年融资额超过20亿，现在真实情况恐怕是哀鸿遍野，它很像2017年的无人零售。有谁真的从社区团购中获益了？教大家做社区团购的那波人获益了。
我分析过社区团购，比如我是一个在家的全职太太，没有什么事干，可以在社区拉群。生意做得小的时候，我能拉近社区里的朋友关系，分享一些好东西。但生意做大了之后，要不要雇人配送，各种帐目要不要记？以前把原来的客厅当仓库，既卖又送，但当这些隐形成本变成显性之后，就出问题了。
社区团购创建在强熟人关系上，一开始特别容易打开市场。可是卖了一圈之后靠什么？顾客投诉了怎么处理？我经常看到团购群里有起义的现象，有时候群里面200、300人一起闹事，最后群主说咱们散了吧。
我认为，社区团购初期打开市场容易，后期面临着商业策略和客群的不稳定，长期来看很难经得住零售的检验。如果我们每个人都能做生意，让社区团购灭掉专业的社区服务，是不是意味着商业专业化的倒退。
如果一个人团购能做，兼职的咨询也能做，那他的工作到底是什么？7-9点钟卖菜、9-11点钟做商业咨询、11点到几点又在做什么。一个人真的有那么大的能力吗？我觉得这事得慢慢思考。
社区团购、网红的起来，跟工具有非常大的关系。微信也好，阿里也好，是工具为个体赋能。做商业确实要利用工具红利，但是工具红利不能绑架我们的商业模式或者人的行为模式。
4、消费降级
今年很多人都讲消费降级，我认为消费降级和消费升级是并存的，但是长期来看，一定是消费升级。消费升级不是指原来的便宜东西变贵了，应该是好东西变得便宜了，能让更多人享受了。
另外，打消费降级的旗号做生意的，不过是扯了遮羞布，为收不义之财找了一个借口。如果我们以消费降级为理由，做质量很差的产品卖出去，这真要出事。
做坏产品的人，从自身的生意逻辑来说长久不了。当他做着做着有钱了，就两条路：
1、继续做这种9毛钱一盒的纸巾。
2、我要把这个纸巾做得更好一点。
假设他坚持第一种，这个社会就永远不往前走了。如果他要走第二条社会进步的路，再来一波做9毛钱一盒的兄弟把他干掉，那这个社会太糟糕了。
我想问问在场的投资人，有钱就可以任性吗？有钱人绝不任性，因为他们经营企业，经营这个词融到了骨头里，他一分钱也要花在有用的地方。但是为什么有这么多任性的有钱人呢？钱是各位投资人投的，创业本身就是九死一生，当他掌握了钱，又用任性的方式，这种成功的几率到底有多大？有钱任性的结果是盲目追求流量，不考虑商业本质。
第一，培养了一批专业的水军薅羊毛。自电商兴起，哪里有电商的bug，水军的帖子就过来了，很多电商企业要专门跟这波水军斗智斗勇。当然有钱任性的企业可以不斗，因为他需要刷单量，甚至会故意卖个破绽。
第二，进一步加大了流量成本。流量成本高其实是我们自己某些操作方式不当造成的，如果一家创业公司是为了数字做搏斗，流量成本不高才怪。当你真真正正为自己的核心力量、核心商业模式去做，就不会在意这些数了，流量成本反而会降下来。
第三，经营效率极低，只能不断融资填补巨额亏损。如果一家生鲜电商，卖的东西值99块钱，但是发一张99减80的券，19块钱就能把它们拿走，消费者敢吃吗？这是作死了自己，坏了行业名声。
我认为的商业内核，是品质更好、价格更低、效率更高、享受的人群更广，这样才能真正能实现我们的消费升级。举个例子，大街上的阿克苏苹果，5公斤一箱大约卖到30-45块钱，超市或菜市场里差不多五六十块钱，但是不到80块钱以上，基本上都不是真的。
苹果市场上卖的阿克苏，一年有600万吨，但是阿克苏苹果原产地在红旗坡，年产3万吨。跟600万吨比，是0.005的关系，也就是说在新疆都不一定能吃到真的，更别说北京。
本来生活网和红旗坡的阿克苏苹果合作，是想把市场上假的阿克苏扫一扫，告诉大家真的红旗坡阿克苏是什么味道。如果大家都跑到街上买30、45块钱以下的阿克苏苹果，是有人打着消费升级的概念发不义之财。
我们也对商品的价格做过变动，我们有一个很好的商品，想卖便宜一点做促销，结果量没怎么上来，倒把我们最忠实的用户得罪了，他说这么好的商品，你们凭什么要这样搞。一定要相信消费者是很聪明的。菜市场上这个大白菜，你卖1.2，讲一讲价1.1。但是突然有一天，这个大白菜卖到5毛，消费者不敢买了，你这个大白菜到底怎么来的？
其实消费者价格是零售中必用的一个手段。但是如果在零售中，把价格手段用成了唯一的手段或者最主要的手段，这个生意模式是会出问题的。
2012年7月17日本来生活网上线，那时候还有苏丹红、各种毒奶粉，我们希望自己的孩子别为吃的发愁，初衷是让大家的食物原汁原味，让生活返璞归真。我先讲一讲我们具体的做法。
第一， 完善供应链，升级运营管理，满足客户的需要。零售不能离开供应链；
第二， 在生鲜的供应链里，前面的1万公里比最后一公里重要得多。
对于生鲜来说，一颗果子从树上摘下来，在呼吸就有生命，呼吸的时间越长，生命衰败越快，品质越差，所以我们做了预售。
今天卖一个果子，10天后才能拿到。第8天的时候摘下来，第9天到了仓库，第10天进行配送，它的衰败周期就两天。做次日达卖一个果子，明天就送给你，但是这个果子在仓库里待了8天，哪一个品质好？我们认为一定是前一个品质好。
无论是生鲜的来源还是品质，一定要揭开生鲜前端供应链的黑箱。对生鲜品质的保障，前面一万公里的工作远远大于最后一公里。所谓解决最后1公里的问题，是个伪命题，也是对商品品质非常大的侵害。
我们集成了全球的生鲜供应链，2018年7月我们和首食本来供应链公司签约，10月入选了八部委 "全国供应链创新与应用试点企业"，很多人问我们全球买手还招不招人。
其实买手不是吃美食、看美景还做着生意的风光活，买手首先要懂商品的概念，在整个苹果行业和品类里，哪个季节、哪个地方是最好的；其次要组织供应链，知道什么时候去哪里找到最好的苹果，这些都是基础。
除此之外，买手还要有非常强的前瞻意识。要预估哪个商品会卖得很火，一个买手，一年做一个成功的商品，创造的价值就了不得。
褚橙是从本来生活网做起的，每年买手要在褚橙那里蹲两个月以上，看着果园分拣果子，这个活很枯燥。但是他不这样做，就没有办法保障最终呈现的商品品质。本来生活网连续7年是褚橙线上总经销，把褚橙做成了中国橙橘类第一品牌、水果行业标准化的标杆企业。
所以做零售要真正实现产地直供的鲜活品质，为用户和零售端提供优质优价的美食。本来生活网跟这些农人联合打造品牌，是成人达己。我们会全程派驻自己的品控人员，设定生产标准、监测加工环节、规范包装、规范储运，协同品牌一起开发，实现双方利益最大化。
我们合作了三四百个品牌，为什么褚橙愿意跟我们走这么久？因为是我们一起打造的这个品牌。本来生活网相当于一个免费帮工，品牌卖得越好，品牌方未来的获益就越高。但双方的共享，也让本来生活网获得了独特的商业资源。
从田间到厨房，从供应链到用户，本来生活网是全流程的精细化管理模式。本来生活网通过了ISO三体系的认证：质量体系、环境体系和职业健康安全体系，保障了我们这种工作有章可循，记录有迹可查。说几组秀肌肉的数据，本来生活网24小时妥投率99.5 %、仓储准确率达到99.999%、线上电话是95%的接通率，其实当你把售后这件事情做好，消费者的利益不会受损，他就完全可以放心处理。
我们自己发明的环保包装，现在基本全行业都在用；我们卖的每一棵蔬菜，都有检测指标、产品溯源。从采购运营、物流到客服，每个环节都不能掉以轻心。
最后，数据化运营用户。我们通过老用户口碑带来的新用户，留存率在90%以上，月度复购超过50%，客单价超过200元。本来生活网在电商中呈现了另外一个奇葩的规律，电商的所有用户都有生命周期，并且生命周期是衰减型的，本来生活网不是这样。
本来生活网在用户的全生命周期里面，单月的用户消费随着存活时间的增长，消费越旺盛，消费额越大，我们感觉这是一件特别美的事。这意味着我们获得了用户的认可，用户下的单越来越多才叫认可。
我们特别相信目标客层这件事情，有句话是除了江湖郎中的药，这个世界就没有普适性的商品。所有的商品必须认准客层，没有客层的商品，就不叫商品。
定位客层决定了经营中的一系列动作方向，我们认为高客层可以打击中低客层，但是中低客层很难反向打击高客层。精准定位、目标客层，我们区分客层是分成多个维度：
维度一：不同的消费能力
比方说吃黄金车厘子的人，就鄙视吃红车的人，本来生活网有一波用户，就讲我吃的车厘子是黄金车厘子，你吃的车厘子是红车厘子。红车厘子前两年是19.9元/斤，但黄金车厘子至少要50、60元/斤，从口感上黄车真的比红车好。但是红车的消费人群，在中国消费层面也挺高的。
所以我们做黄车，就做Rainier这种品种；做红车，我们就在世界上精选高端的品种和好的产区来做。
维度二：明确商品结构和流量
在垂直电商自身的流量和引流中，目标客层占比越高，带来的成交和收益越大。大家都看网红直播，那我也去搞一个网红直播，但是这个网红系统拥有的流量，代不代表你的目标客层，或者说，到底有多少是你的目标客层。
怎么证明我的说法呢？那我就只能反问，为什么有些渠道，比如北京某超市，褚橙就算降价也卖不出去？ 本来生活网不降价还卖断货，就是因为客层在这里。你聚集了什么样的客层，就拿什么样的商品去服务他。如果商品错位了客层，好商品也是坏商品。
创业的人，都是聪明人。但是有时候因为竞争，我们就必须要选比别人更聪明的方式，所以会走的过急，或者在方式上会有一些问题。所以光比聪明还不行，还得比傻。比傻也许能够更长久，找到的办法也许生命力更强。所以我们全公司都非常信这句话：坚守品质，相信时间的力量。
今年10月份，我们给全公司提了三个小目标：
1、 今年实现财年盈利。
其实在出预算的时候我就知道能盈利。但是光说不行，得做出来。2014年喻总把我调到上海管华东，那时候我给华东提了一个目标，2014年财年底实现销售额单区过亿。7月份把我调过去的时候，才做了几千万，年都过了一半，员工说全年要实现过亿，谁信啊？那我们打打看。年底过亿了，员工就信了。
我们又接着说，2013年、2014年、2015年，我们比上一年实现超过100%的增长，谁信啊？打打看吧，又行了。慢慢地，下达的指令和指标大家就认了。
其实创业改变了很多人，让那些不自信的人变得自信了，让那些没有发挥出来的能力发挥出来了。我们这波人行了，创业这事就成了。
所以我们今年提出来这个目标，年中再跟大家搞一个动员会。当所有人都意识到原来那么一个艰难的、不可克服的、无法跨越的目标就在眼前要实现了，并且自己亲身参与其中的时候，是什么状态？整个团队就是沸腾的状态。用这样的信心来创业，信心越强，力量就越大，成功的机率就越高。
2、在一两年的时间里，创建起垂直生鲜电商盈利的数据化模型。虽然年盈利是一个事实，但是为什么盈利，以后怎么调整盈利？数据化的模型要是不出来，就不可控、不可预期、不可调整。
3、以本来生活网的核心利益为中心，带动整个生态链的发展。如果中国生鲜电商的发展不拉动中国整个农业发展，没出路。
再给大家讲几个我的感受。
第一，我们以生鲜为信仰。德鲁克说，信仰要经历绝望，只有经历绝望之后的信仰，才叫真正的信仰。做生鲜我们经历过非常多的苦难、折磨，恰恰把我们折磨到极致的时候，内心反而生出了这样的信仰：生鲜这条路真的值得走，这门生意真的值得做，因为四处都需要我们去做很多的工作。
第二，生鲜市场是一个蓝海市场，足以支撑优秀企业的诞生。目前生鲜企业还没有超过市场体量1%的，足够大家去发展。
第三，我们以做事业的心态来做生意，靠的是信念的支撑。和那种以做生意的心态做生意的，真的不一样。要是以做生意的心态做生意，赚钱的方式多了，为什么一定要在这里。
第四，成功意味着你下定决心义无反顾，这也是德鲁克说的。如果你三心二意，给自己留那么多的退路，时时刻刻都在比较自己的得失成败，那么你就在这种比较中度过余生，一世无成。
如果刚才是世界观，这个就是方法论。抓住本质，拥抱变化。
社会的每一个变化，都为零售提供了机会，这些机会闪烁着巨大的商业价值。生鲜是零售升级的超级入口和主赛道，生鲜生意的很多价值和意义，还在被逐步发掘和认知中。
马云为什么提新零售，为什么要做盒马，其实我们对生鲜价值的研究还远远不够。传统零售把生鲜作为工具在用，生鲜都是亏钱的，一个大卖场要开，先拿生鲜来引流。传统大卖场里的生鲜，不是利润贡献部门，而是一年要亏掉多少钱。
但是本来生活网不是这样，我们只有生鲜，所以我们是跟供应商共建品牌，互相受益。就像很多创业人选择了一个独辟蹊径的路，要做某一个大企业或者大产业的工具。
其次，消费升级的本质是品质升级，我们坚持服务人，不利用人性弱点。人性弱点是什么？ 9块9包邮，试试看，是不是利用了人性弱点。用便宜的价格搞过来的都是小果子，有各种各样的问题，这种方式不合适。所以我们不利用这种人性的弱点，这是我们全体运营人员坚持的一个要素。
最后，生鲜零售江湖的决斗，要对自己狠一点。今天创业的人，对自己不狠不行。零售的生意拼到最后，是生意模式自身运作效率的比拼。对自己狠一点有两层因素：
因素一：单体的个体要狠一点，我们创业的这些人、这些员工群体要狠一点。
因素二：我们整个的生意模式、运作模式要狠一点。
这是我们经常说的，本来生活网一直在努力改进着每一个微小的细节，希望通过我们的努力用互联网+中国大农业的方式重塑中国农业的价值与尊严。
我们如果搞一场活动，至少有二三十个使领馆的农业参展商会跑过来，甚至日常有很多国外的农业领事到本来生活网谈，大量的国外农产品价格便宜、质量好、口感好，你要不要？其实我们也有土地、水资源，阳光也不比国外差，人也很努力，为什么我们自己不能产好东西呢？为什么不能像褚橙一样，把标准化做好、品质做好，卖一个高价格？
之前在云南褚橙卖三四块钱一斤，现在全国卖到10几块钱一斤，因为本来生活网把褚橙做起来了，整个中国橙橘类品质提升，各地橙子的品质都提升，诸橙现在跟国外产的橙子是平价的。这样我们在农业的柑橘橙类里，才能跟国外的这些产品平起平坐。
做生鲜电商，最后要落脚到对中国农业的发展。如果没有正向帮助，就算他生意做得好，也是做恶，因为他去毁人家的品牌来成就自己的流量，并且是烧自己的钱来成就流量。
本来生活网跟中国做农业的这些企业，一起成长，一起标准化，把溯源做起来。中国的农人能够赚到钱，本来生活网也能赚到钱，哪怕我们没有别人任性，但是我们赚到这些钱都是良心的钱，我们也实现了企业的良心发展。