出品｜虎嗅大商业组
题图｜受访者提供
自2月7号回到北京的家中后，北京好邻居便利店总经理陶冶和很多人一样，开始响应号召宅在家里，实在找不到好吃的，就开始偶尔进进厨房，两周下来，厨艺开始有所恢复。
这一段时间，在家里练厨艺的应该不止陶冶。受疫情的影响，很多宅在家里的年轻人也不得不开始学着买菜做饭。这一段时间很多线下门店都关门了，但是超市却忙得不行，还有前置仓等生鲜到家服务平台，也都迎来了订单的增长。
这一切，似乎与便利店无关。
饭团寿司，关东煮盒饭。无论冷食热食，在便利店的分类里都属于熟食，就是买了就可以入口食用。而当下紧俏的生鲜类商品（一般包括肉菜果），这些商品属于食材，需要买回家烹饪才能食用。看上去，就不够“方便”。
便利店真的做不了生鲜吗？早在2018年，好邻居便利店就开始进行了生鲜加强店型的改造，在原来红标店的基础上，推出卖生鲜的绿标店。没想到，在今天有了意外的收获。
疫情袭来，零售业很多线下门店要么大批关店、要么开业后门可罗雀。城市便利店的主战场之一是写字楼和商圈地区，这些区域的门店日商下滑严重。
好邻居的很多红标店也遇到了同样的困难。但是出乎意料的是，绿标店出现了逆势增长。有一个小区，因为出现了疑似病例实现封闭管理，外人很难再进入小区。为了解决居民生活需要，于是这个小区内的好邻居绿标店奉命顶着防护的压力开业，同时开业的还有其他品牌。谁也没想到的是，这家面积只有100多平的小店业绩最高冲到了单日销售破5万元。这已经接近了北京市便利店行业日商的最高水平。
除去这种极端场景，目前好邻居营业的20多家绿标店，销售额最少的也能实现翻一倍以上的增长，日商可以达到2万元以上。不过， 在接近300家的已开业门店中，绿标店的占比不到十分之一。
既然如此，为什么好邻居不多搞一些绿标店呢？因为从客群、商品结构、店型等方面考虑，生鲜和便利店，确实天生就是一对矛盾体。
不过，随着形势的变化，便利店行业到了迎难而上的时候了，卖生鲜这件事，可能是一个新的突破口。
不能丢了年轻人
客观的说，便利店尝试卖菜的不在少数，北京711尝试卖过；2019年，超市发罗森也推出了生鲜加强型的门店，易捷便利店最近还想出来新招，在其已有的“一键到车”服务内容中，最近上线了蔬菜礼包组合。
不过，既然是便利店，就不能让消费者因为有了生鲜，就认为自己走进的是一家社区生鲜店。在当下的城市里，回到厨房做饭的人，对于生鲜食材有着稳定需求的人，还是40、50年代出生的这一代人，他们更习惯线下买菜，精挑细选，对价格敏感，做饭就是他们生活的一个部分。而这一部分人，天生就不是便利店的核心客群。
从一开始，便利店和生鲜之间，就有着一个天然的矛盾点，客群是谁？
以前有区域便利店开新店做生鲜（蔬菜瓜果）促销，发现店里来了很多大爷大妈，买菜要反复挑选，什么促销买什么，整个改变了便利店的氛围，立刻果断停到了蔬菜供应。回到了正常的便利店品类结构。便利店的基因里，不适合卖生鲜，这不是偏见，而是很多人实践后得出的结论。
正常的便利店，是环境干净整洁、人流不大、快进快出，带一点“小清新”的消费场景。说到底，便利店里年轻人（中青年人）才是主力客群。
在好邻居，改造后的绿标店每日保障100余种新鲜蔬果、20余款猪肉鸡肉及海鲜类商品，还有10余款熟食卤味的正常供应，和10几个面食为主的主食熟食。
好邻居的绿标店是如何解决这个问题的呢？目前看来，好邻居的绿标店经过一年多的摸索，有两件事值得注意：
第一，绿标店吸引的还是中青年消费者来买菜，而不是社区生鲜店的老年客群。
第二，在疫情期间送货小哥满街跑的情况下，绿标店几乎完全放弃线上，仍旧实现了每日数万元的单店销售。
2019年底的一个下午，我来到北京市车公庄地铁口的一家好邻居绿标店参观。这是一家由红标店改造完成的绿标店，面积大约在180多平，有2000来个SKU。其中包括生鲜在内的能够“吃的”商品，超过一半。在改造之前，单日日商大约9000多元，改造后大约2万多元。增加了水果蔬菜等生鲜SKU。
绿标店的基本店型为，面积分200平的大店和100平的小店，sku数量在1500-2000之间。生鲜的销售占比（包含菜果肉蛋）大约在35-50%之间。
从这家店的店内布局和结构来看，进门右手边首先陈列的是水果，然后是蔬菜区域，包括黄瓜、西红柿、胡萝卜等最常见的蔬菜，都是预处理过的包装净菜。除此之外，门店还有调味品、熟食等半成品，搭配用的厨房用品。
从现场来看，顾客以30-40岁的上班族为主，也有一些更年轻的消费者。
我问陶冶，同样是卖生鲜，绿标店和社区生鲜店的区别是什么？他回答有以下几点。首先是丰富度不一样，社区生鲜店品类更丰富，是为家庭主妇和掌握厨房话语权的老人准备的。绿标店是提供最基本的最常见的几类厨房食材，丰富度相差很多；其次，水果品类较为丰富，既有毛利也能引流。第三，门店同时搭配的有大量好邻居自制的半成品。第四，在门店，还能听到店员的吆喝声，“打卤面、炸酱面、肉夹馍...”，这在便利店也是少见的。生活气息更浓厚。
绿标店的商品结构核心还是围绕一个点：方便。对于便利店的这个核心价值，从来没有背离。
用陶冶的话说，“我们是帮助年轻人解决一顿饭的问题，就是今天我突然想回家吃个饭，可以自己简单弄一点，但是我不解决一家人厨房采购的问题。”这一细微的差别，恰恰是绿标店找到的生存空间。
事实上，在陶冶看来，少量的刚需生鲜品类和自制半成品的相互配合，才是门店受到年轻人欢迎的原因。
而便利店内其他烘焙、快消品的组合，也确保了门店没有脱离年轻人的偏好。
举个例子，在快消品方面，这家店卖啤酒，主打的是精酿啤酒。而在大超市，主打的是燕京啤酒。当时在这家店，我还看到了2019年的网红商品，武汉二厂汽水。
这种品类结构的组合，让改造后的绿标店客群发生了微妙的变化。改造前，这家店的客流男女比例是6:4，改造后，变成了4:6。女性客户明显增加。
而在疫情期间，有生鲜的绿标店，明显拉动了其他品类的销售增长。这从生鲜商品的销售占比可以看出来。在一家绿标店，当销售额在日商2万元左右时，生鲜商品的销售占比在40%—50%。疫情期间，人们对生鲜的需求大涨，从订货来看，门店补货最多的也是生鲜商品。但是这类商品的销售占比，并没有显著变化，还是40%-50%。
这说明，人们在来绿标店买生鲜和半成品的同时，也连带购买了其他商品。
陶冶曾经做过一次演讲，叫《吃的都市乐章》。也就是说，便利店的核心功能其实也是聚集解决年轻人吃的问题，解决他们在没有时间做饭、或者不会做饭的情况下如何吃好的问题。当然除了正餐，也包括下午茶、夜宵等不同时段的零嘴需求。
“我们针对的是小夫妻、小家庭。店里边除了买点菜肴，你还可以买点熟食，比如买点包子，买点熟肉，可以加个菜，这样你回家做饭压力就小了，你可能只要做一个青菜，这里能给你再加个菜。总而言之，让你能够回到家更轻松，动作更少。”陶冶对虎嗅表示。
这一点，随着时间、空间、消费习惯的改变，便利店的解决方案也会随之变化。说到底，生鲜品类的加入，也是丰富解决方案的一种手段，而不是要便利店彻底改变自己的定位，迷失自我。
“我们红标店是针对年轻人上班时候的需求，而绿标店针对的是年轻人回到社区的需求。”陶冶说。
社区对于中国的城市，其实也是一个近年来随着经济发展才被反复提及的概念。
重新理解社区
陶冶和他的很多同事都经历过2003年的非典，他对当时超市里货架被抢空的一幕，记忆犹新。因此，1月20日，当他感觉到疫情可能变得严重时，好邻居就第一时间成立了工作小组，几个参与者都是经历过非典的老零售人。一些回到老家的采购人员也被紧急召回，提前开始准备货源，包括消毒液、米面粮油、矿泉水、方便面这些生活必备品。
但是，面对肆虐的病毒，普通人心里还是打鼓的。很多门店受疫情影响没有开门，同时有些员工也没有返回北京上班。“他们还会回来吗？”陶冶自问，没有人知道答案。包括资金紧张的问题，其他企业碰到的困难，好邻居一个不少。
如何让顾客安心的来消费，如何让员工安全的上下岗，这是任何一个开门迎客的线下零售商都在考虑的问题。
员工这一端，陶冶亲自找资源，从日本代购了一批口罩给自己的员工。
市场这一端，普遍解决方案是，把开着门的门店变成“前置仓”，主要是靠第三方平台来链接用户。这是客源大幅下滑时，零售商们无可奈何的对策。
但是好邻居的做法，出乎所有人意料。早就开始在绿标店做全渠道营销试点的好邻居，最近却把迈出的这只脚收了回来。
很多人都去看过北京农科院大院的好邻居门店，这家店是最早的绿标店样板店，也是全渠道和数字化的试验店，它想试验一下，在这个有800多名住户的封闭小区内，如何可以线上线下无缝对接消费者。
但是现在，陶冶的认识有了改变。在疫情期间，好邻居业绩大涨的那些绿标店，销售主要来自线下到店销售，线上订单寥寥无几。为什么？
陶冶表示，零售商做线上到家，很多企业都还是依靠第三方平台，但是实际上每个商家能够获得的流量是有限的，而且流量获取和运营的成本较高。“流量分散，且高度竞争。”陶冶概况说。
他发现对于便利店这种近场景的商业，更有效的还是通过社群，也就是所谓“私域流量”，门店直接在微信群发促销和新品信息，吸引用户到店购买，取得了很好的效果。
这在疫情期间，好邻居的做法和很多零售商都不同。它的交易方式可以概况为：线上决策，线下交易。
陶冶认为，这其实和业态特点有关，便利店的特点就是近，是典型的社区配套。那么，是否需要在门店——用户的链路之间，生生再加入一个环节？
这其实涉及到对社区的理解。陶冶认为，疫情对商业最大的积极影响，或许会激发社区商业在未来的井喷。
虽然便利店的基因里不适合卖菜，但是便利店天生属于社区。在疫情期间，便利店和超市是目前各地政府明确要求坚持开业保障供应的两个“民生业态”。这个视便利店与超市同等重要、让两者平起平坐的政策走向，虽然让便利店行业承受着亏损和防疫的压力，但是也让陶冶这样的老便利店人激动不已。
陶冶认为，自从2019年7月商务部发布《商务部办公厅关于推动便利店品牌化连锁化发展的工作通知》开始，（请参考虎嗅文章《便利店喜提史上最大利好，夫妻小店进入招安时刻》），国家有关部门实际上是从政策层面明确了，便利店是和超市同等重要、可以保障民生的城市商业基础设施。
2020年1月27日，商务部等13部门近日联合印发《关于推动品牌连锁便利店加快发展的指导意见》，提出优化便利店营商环境，推动便利店品牌化、连锁化、智能化发展。这也被认为是便利店行业进一步的政策红利，很多老板都准备在2020年大干一场，但是疫情不期而至。
而在此之前，连锁品牌便利店经常会被和杂货店、夫妻老婆店混为一谈。毕竟，这是一个比同为舶来品的大卖场，更加崭新的业态。便利店在我国大陆地区真正发展壮大，也不过十年左右的时间。
如果说，超市是一座城市某一类人群的生活解决方案，那么便利店是典型的社区生活解决方案提供者。究竟什么是社区？陶冶参照欧洲城市社区发展的理念，给出了一个通俗的说法：
一个人在体力允许的范围之内，步行所能达到的活动范围。这也是便利店的核心商圈，恰好是和开车去超市采购相对应。
事实上，疫情期间，人们到公共空间的活动变少了，但是并不是不出门。由于无接触配送的普及，很多人都会在一天内数次下楼拿外卖或者生鲜订单，这就是人在社区的活动轨迹。当便利店的网点也在社区内时，到便利店还是顺路的事情。
这就是不靠外卖，便利店也能活的谜底。
从非典的影响看，陶冶认为，有两点趋势可以肯定。首先，餐饮业由于数月不能开业，部分中小餐饮企业可能会被家庭厨房场景和便利店场景分食部分客流，人们要么追求方便，要么追求丰富美味。而这两种追求背后，安全卫生都是第一位的。
他还指出，这一轮变化会导致餐饮企业身后的生鲜供应链工厂随之转型，出现更多变化。
其次，疫情过后，规范的连锁化运作的零售业态会获得更多发展空间。在过去的中国城市，社区服务的很多功能，是由分散的街边小店完成。但是疫情会使得人们对于卫生健康更加重视，因此连锁化的品牌会更加受到青睐。
“特别是在非常时期，国家也意识到，只有超市、便利店这些连锁化规模化、集约化的企业，才有能力迅速调动资源，利用自身的供应链能力，保障供应，并且具备社会责任担当的精神和能力，这是小店做不了的事情。”
数字化的契机
在便利店行业，有个岗位叫督导，督导的作用是通过巡店，发现门店现场运营中的问题，及时纠正。一般来说，按照日本便利店的习惯，一个督导每天要负责8家门店。
在疫情期间，督导变成了一个危险的工种。因为需要人四处走动。
在好邻居，很多督导嘴上不说，心里也在发毛。特别是在北京海淀区，不断有确诊病例出现的区域，而好邻居在海淀区门店数量还比较多。怎么办？
先说一下，督导这种巡店体系在便利店行业为什么重要。陶冶对于便利店的管理体系，有个精彩的比喻，那就是像足球队教练制定战术一样。
每个足球教练都会在战术板前苦口婆心的灌输强调自己的理念，但是一旦上了球场，很多人就走样了，剩下教练在场边暴跳如雷。原因何在？因为足球比赛瞬息万变，陶冶总结说每个球员在各自位置的反应，实际上是一种日积月累的条件反射和球员之间的相互反馈，“一支球队的运转，这是一个长期培养，分散决策，分散执行的过程。”
相比较大卖场，便利店更加符合“分散决策、分散执行”这个特点。门店分布广，每个店的值班员工都是个位数，工作节奏快。如何保证管理的到位、服务的统一？于是督导岗位应运而生，零售业的难点，在于细节太多，所以现场管理是必要手段。
陶冶觉得既然大家都害怕被传染，那么这倒成为了一个契机，可以借机加大数字化运营的推广力度。
过去，数字化推进比较大的难点，还是人的习惯。比如订货这件事，疫情来了，如果不是系统控制，很多店长还是习惯经验订货，以为消费者会囤积，进行超量订货。
但是疫情来了，督导们更加愿意“在线巡店”了，目前门店都安装有摄像头，通过拍照等方式也可以实现门店场景的实时传输，这样一来，督导们的外出工作量大大降低。陶冶看到，疫情期间，督导们外出巡店的频次大大降低，而是更多改为在线监督，但是门店的运转还很顺利。而后台的X系统和S系统的运营小组，都可以在家办公，在线支持。
陶冶本人早年经历有IT互联网背景，是最坚定的零售数字化的实践者。好邻居也早就打造了自己的数字化系统，被称为Xbrain便利店智慧系统，其中包括自主研发的X系统和S系统。
X系统的作用，是帮助门店做辅助运营。S系统则是供应链的管理系统，两套系统都是在高度数字化的基础上进行后台精准运营的工作平台。在疫情期间，这套系统对于保障供应发挥了很大的作用。
这套系统不仅能够对于以门店为终点的供应链进行管控，减少积压、缺货，同时还能降低损耗，提醒对临期商品进行促销。同时，它还能对全供应链链条进行管理，也就是与上游工厂打通，协调生产计划。
这是疫情的副产品，也算是变坏事为好事。陶冶认为，数字化一定是零售业的方向和未来，但是过去行业在探索数字化的过程中，除了技术因素更多困难是理念因素。越是老牌的企业，一线员工普遍年纪比较大，让这些人习惯数字化的管理方式，需要一个转变过程。
同时，在企业管理层，很多人对于数字化的认识也存在认知误区。比如，关于全渠道和数字化的关系，很多业内人士都把这两者混为一谈，似乎认为只有+线上，做全渠道业务，才能由此推动企业的数字化转型。而绿标店的实践则证明，数字化更多应是企业业务和运营、包括管理的数字化。
不过，陶冶也指出，消费者在线消费的趋势，会随着代际的更替而加强。就拿生鲜这件事来说，陶冶也认为，当资产富足的60后步入老年生活以后，这会是非常互联网化的一代“老年人”，他们的决策会高度依赖线上平台。到时候，对于生鲜市场究竟有何影响，还有待观察。
这和侧重线下场景的便利店，会有矛盾吗？
陶冶说，看似有一些矛盾。不过，便利店的核心人群，还是那个时期的年轻人。也就是说，便利店行业的挑战永远是，如何让新一代年轻人，带着手机，走进便利店，吃喝，开心。
总有一代人老去，但是便利店的灯光，永远为年轻人亮起。