题图/视觉中国
一年前，传统商超们不想错过新零售风口，纷纷站队腾讯或阿里，也不惜代价在转型升级中“憋大招”，都希望能做出自己的盒马。
眨眼，一年过去了。
近日，一些商超先后发布了今年上半年业绩快报，情况并没有大家预期中的可观。
7月20日晚间，福建老牌商超新华都发布修正后的《2018年上半年的业绩快报》预计今年1~6月，归属股东净利润为550万元~1000万元，同比下降77.09%~86.85%。
同样来自福建的连锁商超永辉超市也发布了半年度业绩快报，2018上半年永辉实现营业收入343.97亿元，同比增长21.47％；不过在营业收入增加同时，营业利润同比下降22.65%，归属上市公司股东净利润下降10.67%
此外，浙江最大的连锁超市之一三江购物上半年度业绩快报显示，今年上半年三江实现营业利润7898.57万元，同比下降7.58％；归属于上市公司股东净利润5693.58万元，同比下降13.81％；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润同比下降22.25％。
从上图看，2018年前两个季度，永辉、三江和新华都的营收同比基本都是增长状态，但净利率均同比下降，虽还未包含其他商超的统计，但可以一窥商超们现在的状态。
转型新零售的代价
上述三家上市商超的盈利能力都有不同程度的下降，这是为什么呢？
新华都在回复深交所问询时表示：一方面，由于零售市场竞争日愈激烈，传统线下零售业务经营业绩未达预期；另一方面，新业务公司新设门店的选址与开业时点及培育期预测存在不确定性。据公开报道，新华都在福建的31家超市，已经全面接入淘鲜达，进行线上线下一体化新零售改造。
永辉回应上半年利润下降：报告期费用同比增长，一方面是公司持续引入高端管理、技术、经营型人才而增加的薪酬成本以及本期计提了3.58亿元的股权激励费用，另一方面是由于门店增加，费用支出同比增加。
作为腾讯阵营的“新物种”，超级物种在2017年开出27家，在今年上半年，永辉新开45家精品超市、19家超级物种。据永辉2017年报披露，2018年超级物种计划开店100家，这也意味着下半年，其开店速度会加快。
此外，永辉仍继续发力新业态。易鲜生活、超级U选、超级研习社、永辉私厨……
三江购物解释利润表现不佳，主要是公司创新店业务拓展前期投入和人才储备导致费用支出较大，以及上半年授予第二期员工持股计划购股金支出。三江2016年11月被阿里投资，是阿里最早收入麾下的商超，但一年半过去了，三江依然在持续投入进行新零售的改造。
可以看到，在转型和创新方面的费用投入都不同程度影响了上面三家商超业绩。而且，这可能不是个案，应该是传统商超们在新零售转型中，集体需要面对的问题。
盒马鲜生的光环遮住了“坑”
按道理，传统商超一般都有规模议价能力，门店占据比较好的地段，一方面可以靠地产招商盈利，另一方面也可以向上游压价。地产招商是固定收入，只要确保有一定的人流量，商超就可以活下去。
但过去几年，传统商超的生存状况恶化，除了受消费品零售增速放缓等宏观因素影响外，很大一部分原因是来自电商的线上冲击，线下价格跟线上比没有优势，人流减少让门店招不到商，只能关店止损，此外生鲜、餐饮等引流能力强的类目占比在逐步提升。
而当线上流量成本过高时，就需要到线下寻找流量，马云抛出的“新零售”似乎成了“解药”。电商从毛利较高的服饰、标准化程度较高3C数码蔓延，逐步扩展至全品类，随着及时物流的同步发展，传统商超最后的阵地也正在被吞噬。
此时， “新零售第一样本”盒马鲜生横空出世。据公开资料，盒马坪效达5.6万元，侯毅说盒马“已经做到了中国传统零售坪效的3~5倍”。线上与线下结合后，居然有如此夸张的引流能力和坪效？盒马被争相模仿，传统商超也期望能通过这一新业态带动自己的整体流量。
大约在去年8月，虎嗅曾做过一个不完全统计，各大商超学习盒马开出的新业态已经有：永辉的超级物种，天虹的sp@ce，新华都的海物会，步步高的鲜食演义、百联的RISO系食，大润发的大润发优鲜，物美的杭州近江店，联华的精选未来店。现在还要加上本来生活实体店、京东7FRESH、苏宁苏鲜生、美团小象生鲜（前身掌鱼生鲜），而且入局者肯定还不止这些。
但问题是，除了盒马在2017年7月，有13家门店的时候说自己实现规模盈利，没见到一家说自己能跑通盈利的，而盒马发展到40多家门店后，也没再听它嚷着“取得大规模盈利”。其竞敌超级物种，也还没能盈利。
永辉超市2017年年报显示，永辉云创（含永辉生活店、超级物种、永辉生活等新业态）2017年营业收入5.66亿，营业利润为-3.5亿元，净利润亏损2.67亿元。永辉有腾讯加持，生鲜供应链又是永辉的优势业务，如果超级物种都没能盈利，其他家的新业态也多半也持续亏损。
你看，大家可能都被盒马的光环给带偏了。盒马能跑通，背靠的是阿里强大的资金、流量、人才和技术，有侯毅这样的人才，有Jack Ma的不断背书，还有“盒区房”这样强悍的公关品牌能力，这才做出了这么一个坪效夸张的新物种。没有这么多资源做支持，学过来的，可能是一个亏损的盒马，或者效果打折的小盒马。
现在盒马的门店多了，话题性弱了，就再也没说过自己盈利的事情。如果盒马又开始亏损的话，就说明互联网公司做生鲜、餐饮这些重资产业务还是有短板的。
在用餐饮、生鲜业务带出话题性和流量后，盒马用超市快消品业务切入周边社区生活场景，拉高粘性和利润，毕竟盒马效率再高，也很难跨过商品价格的门槛。 “我们已经有一两百个自有品牌为盒马贡献了利润”，在侯毅切入快消品供应链，因为掌握定价权和议价权的非标商品才能带来更多的利润。
虽然都是门店，但盒马能把门店辐射能力做得这么强，别人很难有这个资源。传统商超应该也明白这一点，但还是学习盒马，做新零售，这背后的原因，可能是盒马给做电商遇阻的它们指了一条路：线上线下不是二元对立，而是可以融合的。
我们才看到线下零售站队阿里、腾讯的情况，不转型，等线上打下来，想必处境会更加艰难吧。
写到这，我要重点声明：我们不能像上面的图里一样，把锅甩给马云、甩给盒马。学习标杆，需要自身实际出发，量力而行。
传统商超们的转型阵痛
既然要进行转型，传统商超必然要投入资源，不可避免地对业绩造成影响。
从大环境看，物流成本高企，房地产价格上涨，人工成本上升，零售企业经营成本压力依然较大，微利经营导致部分企业没有足够资金用于转型创新。实体产业不像互联网，重资产的压力让其必须守住最后的利润点，上市公司更是如此。
要做新零售，商超首先要将商品数字化，做到线上线下价格统一，并延伸到家服务。碰货、碰价格、碰服务，没有一样少得了资金的投入。为什么优衣库能做到线上线下价格统一？很大程度是因为服饰的毛利较高，能覆盖掉线下的成本，银泰百货也正在做，同样因为百货业大部分也是服饰商品。对于整体毛利较低的实体商超来说，兼顾运营成本的同时做到跟线上同价，是一件非常有压力的事情。
站了队的，肯定比不站队的有优势。据斑马消费不完全统计，全国60多家经营商超业务的上市公司，已经近三分之一被阿里腾讯收入麾下或创建合作关系，另有三分之一同样被各路资本见缝插针地圈地。
（本图来自招商证券许荣聪研究团队）
总的来说，这些被互联网巨头收编的线下商超，多是行业佼佼者。对接互联网资源后，行业的分化可能会加速，另外三分之一的商超在被边缘化之后的，退至墙角后又该如何反击？
但被阿里腾讯看上也不见得就真的上岸了。改造成本、线上入口还有到家物流等这些资源都要花钱的，而当企业的大数据、流量、渠道都被捆绑后，巨头的意志就难以拒绝，例如支付宝和微信支付二选一，顾客如果不满意，站队的玩家冷暖自知。
而如果选择自力更生，通常也会接入第三方互联网平台做移动支付和做到家场景的延伸，以中百和多点合作为例，不影响中百决策，是多点能够被中百接受的前提，但以多点的线上流量，能带来多少线上订单增量是个问题，而不排队的“自由购”，则有把中百的线下流量洗到线上的假象。
显然新零售并不是所谓的 “捷径”，虽然是打通线上线下，但并不是实体到电商的折中，而是两种能力的累积。传统零售做不好电商，很大程度是思维与组织架构的问题，如果电商都做的那么“痛苦”，那即便是被动接受改造，也免不了一番伤筋动骨。
在持续创新投入以及创新业务要盈利的双重压力下，线下传统零售或许进入了转型阵痛期。至于会持续多久，则要取决于转型投入的回报周期，商品、物业、人力等都是可控的因素，但技术投入能多久产生效益，则难以从外界寻找准确的参照。