【编者按】
春节收假第一天，管理专家陈春花老师的一篇文章《2017需要定力来面对不确定性》赢得点赞无数。“2017年，不确定性对每个人都是一种考验”，陈春花表示。
笔者认为，用陈春花总结的“不确定性”来形容当前零售业再恰当不过。在刚刚过去的2016年，的确发生了很多“反常”的事情。比如，实体店的领头羊沃尔玛宣称自己要成为一家电商公司；以大卖场取胜的家乐福开始倡导门店小型化；向来高冷的无印良品宣布降价了；麦当劳和肯德基成功“卖身”了；而对于大多数中小零售企业来说，更是极度迷茫，充满不确定性。
上述状况说明，零售业真正到了“去中心化”的时代，背后是消费环境和生活方式的深刻变革。此前，往往有行业的领头羊以自己的成功经验告诉大家如何做。简单的仿效和照搬成功模式便可以奏效。但在“去中心化时代”，没有标准答案可以抄袭。企业只能各自为战，自谋出路。碎片化是当前零售业的主要特征。
“我们以往每年有十个点左右的销售增长，这两年来业绩不下跌就算进步”。一位三四线零售企业总经理告诉笔者。一些上市公司公布的数据亦可印证这一说法。一项关于零售业上市公司统计显示，2016年零售行业平均净利润增长率为-1.39％。除了如永辉、大润发等基本功较强，且具有独家竞争力的大型零售商之外，大部分零售业上市公司难有亮眼表现。
步步高公告显示，预计2016年净利润1.28亿至1.71亿元，同比下降40.00％至20.00％；联华超市报告显示，2016年度业绩将出现净亏损，亏损幅度约为4.40亿-4.80亿元；华联综超公告显示，去年净利润为-2.50亿元左右；银座股份公告称，预计2016年净利润同比减少80%；新疆友好集团净利润约为-3.65亿元到-3.95亿元。
需要注意的是，还有一些零售业上市公司通过出售资产的方式保持了收入的稳定或者增长，但这是一种透支行为，拆东墙、补西墙，等到资产出售殆尽，企业经营便捉襟见肘。一个生动的案例就是大连友谊集团。
拥有百货、酒店、房地产等多个产业的大连友谊发布业绩预告称，2016年该企业盈利预计为8500万元-11200万元，比上年同期增长145.44%-159.88%。但这一转折与主营业务无关。2016年下半年，大连友谊转让富丽华大酒店等12家控股子公司股权，经测算，股权转让交易所产生的处置收益，将增加其2016年度净利润的金额约为4.01亿元。
在消费层面，整个市场增长持续放缓。以北京、上海国内两大消费城市为代表。2016年，上海实现社零额10946.57亿元，增长8％，增速同比回落0.2个百分点；北京实现社零额11005.1亿元，同比增长6.5％，增速同比回落0.7个百分点。
综上所述，如果说前两年是实体零售店迎来“关店潮”，那么在接下来可能会遇见“倒闭潮”。理由如下：
其一、此前通过关店止损或者其他一些刺激手段尚可以勉强撑下去，2017年将出现无险可守、无牌可打、体力透支的局面；其二、2016年零售企业间并购集成加速，具有潜力的标的企业已经被收购，2017年则剩余一些“老弱病残”，换言之，即便想卖也卖不掉了，只能坐等倒闭。
二、“外行”涌入，衰退与泡沫并存。春节前，一位河南驻马店的农业企业负责人跟笔者交流，他希望找到专家指导他开出类似生鲜传奇这样的生鲜专卖店。这家企业是做订单农业的，种菜是一把好手，但经营店铺一没经验、二没团队，有的只是一些农产品资源和满腔热忱。
“驻马店本土一家零售企业计划要开出100家生鲜超市，而市场上也有不少类似的业态”。上述企业负责人表示看好这种模式。
1月14日，位于北京十里河的EATOWN怡食家超市超市开业。这家面积8000平方米左右、主打“美食+超市”的跨界物种是居然之家开出的第二家超市业态。与此前开设在南三环的第一家门店相比，新开业的门店邀请了国外设计师操刀，从视觉上更加潮流，商品上也突出美食和健康的理念，体验成为吸引消费者的有力抓手。
1、突出体验和高端商品的精品店。
自从绿地集团开出旗下高端业态G-Super以来，脱胎于华润ole’和BHG的精品店模式成为很多不差钱的“外行”试图跨界涉足的一个零售板块，特别是一些地产大佬。比如，绿地旗下的G-Super、保利旗下YOOYA精品超市等。
2、主打生鲜和食品的专业店。
具有农产品资源的加工制造业向终端延伸，结合自己的产业优势，形成以生鲜为主打的专业店。除了上面试图涉足生鲜零售店的订单农业公司外，在业界比较出名的有北京沃谷农业旗下的果蔬好、海亮集团旗下的明康汇生鲜超市等。
3、以O2O模式为依托的线下体验店。
尽管传统的实体零售商对O2O概念这两年有些降温，但是一些跨界大鳄依然将其视为涉足零售业的一大抓手。比较有代表性的是去年开出的顺丰优选、拥有阿里背景的盒马鲜生。此外，伴随着跨境电商的兴起，一些跨境电商体验店也成为“外行”青睐的新业态。
当然，这也是一个重新洗牌的过程，新入行者试错成本会很高，但其中也不乏未来的独角兽。
3、审视业态创新的机会与陷阱。业态创新从来没有像过去的一年如此花样繁多，不同企业根据自身特点进行创造，可谓百家争鸣。就在过去的2016年，物美先后试水会员制大卖场和GEC全球进口商品直营中心；中百集团开出了邻里生鲜、foodmart食品超市；永辉开创出自己的“超级物种”；新华都创办邻聚生活超市等。
物美的创新业态尚佳会员店就是生动的案例。去年11月，物美旗下第一家高端会员店尚佳关闭，门头悄然更换为另一家主攻跨境全球购的高端业态——GEC。作为模仿沃尔玛山姆会员店的试水之作，尚佳被物美集团寄予厚望。开业之初，物美商业董事长蒙进暹曾表示，对尚佳在盈利、销售等方面没有苛求。但坚持十六个月之后，尚佳因为业绩不佳而被迫关店。
为什么说业态创新是一招险棋。这是因为，任何一个成熟业态，都是经过反复试错，交了足够的学费、在市场上摸爬滚打之后才形成的，这个过程要复出巨大成本和代价。另外，别人可以尝试的业态是否符合自己企业特质和当地市场环境，还需要斟酌。
另外，业界对于业态创新的理解往往忽视门店背后的后台。生鲜传奇创始人王卫告诉笔者，生鲜传奇是乐城管理团队100多人研究半年时间打磨而成。虽然只有两百平米的小店，但背后却是上百人在运作。为了这家小店，乐城超市还专门创建了一万多平方米的仓储。
“小业态真正的竞争力在与后台的系统，比如信息系统、财务系统、供应链系统、营运体系、管理体系等。这些往往都是很难被复制的。一些业内同行觉得我们小业态经营的很好，回去模仿却很难成功。原因就在于他们忽视了后台的建设”。王卫表示。
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