如果现在让我重新选择，我当时还是会做青年菜君，但是现在不会了。
“我只能说青年菜君还没死，虽然业务暂停了，但现在是休眠状态。”2016年10月19日，在资方跳票事发近三个月后，青年菜君创始人任牧选择了露面，讲述他的成败得失。
青年菜君生于2014年3月，这家起步于北京，风靡于北京的企业，曾因资本的热捧一度成为生鲜半成品行业的代名词。在业务最火爆的时候，它的数百台自提柜，深入北京的160多个社区。而在稍早的2016年6月，青年菜君对外公布的一次测试的单日订单量，峰值达8000单。
青年菜君创始人任牧一直认为，他将带领青年菜君成为一家主流的平台，上切供应链，下切物流，最终成为生鲜半成品行业标准化的制定者和实践者。直至遭遇了资方跳票和媒体一连串的口诛笔伐之后，任牧仍然坚称，“资方跳票之前，青年菜君发展一切向好。”且青年菜君原定于2017年启动其他城域的攻城略地。
然而，一切都在2016年8月戛然而止。突如其来的资方跳票背后发生了什么？青年菜君两年三变的商业模式到底是对是错？公众对青年菜君的误解是什么？任牧希望通过创业家&i黑马一一说明。但在经历了一连串商战与人性的拷问之后，青年菜君的梦是否还要继续？任牧彼时始终三缄其口。“不好说，我现在还不确定到底什么样的方式是符合青年菜君利益最大化的，这事不是我说了算。”
值得一提的是，在青年菜君陷入跳票风波后，任牧始终在为这个负债千万，只有数名核心员工的“残城”利益最大化奔波。“具体债要还多久还不知道，资本性负债短时间内可能还不上，但是债早晚都要还，因为不管怎样，它都是债。”
青年菜君创始人任牧口述
“不用担心我，我顶得住”
青年菜君今年（2016年，编者注）的目标原本是年内实现盈亏平衡的。换句话说，虽然生鲜电商在短时间内需要靠外部输血，但如果7月份拿到这笔钱顺利交割，从某种程度上讲就应该可以自我造血，腰板硬起来。
我们也一直认为这笔钱是板上钉钉的。因为这只基金最大出资方的LP在这个过程中，给我们做了一笔过桥。一旦投不了，他们给我们提供的这笔过桥就拿不回去了，这是债。所以连他们也没有意识到最后会投不了。
但是因为种种原因，在交割的前一天出现了一些意外，导致了最终的资本跳票。
但这个事太突然了，我们就算知道了，也来不及找新的投资方。之前为了保证能按原计划今年内实现盈亏平衡，在资方没有把钱给到我们的时候，通过债务的方式去保证青年菜君的发展速度，确实有一点冒进，而且我们没有去做Plan-B，没有做相应的风险控制。
一旦资本跳票，青年菜君身上已经背了上千万的债务。就算青年菜君拉低估值，再去找其他的投资人，紧急启动一轮新的融资，按照1亿去估，释放20%的股份，不少了吧？可能能换2000万元，但其中1000万元得拿去还债。也就是说，我拉低了估值，用特别大的代价融了一笔钱，青年菜君手里依然没钱，那他为什么要给我钱？
媒体曝出来这件事，从某种程度上来讲，我们是有所预料的。我们当时第一时间告诉员工，想着别什么事都不说，自己闷着头；也考虑过说了之后的风险，但是骗员工总有尽头，要骗到什么时候？这东西，一开始坦诚，我觉得个人承担的道德压力会相对小一些。憋的时间越长，压力越大。
结果，我们的员工就爆了。
我们在媒体上也做了一些官方引导，但这个过程中，不断会有员工对外爆料，真真假假，反正夹杂着个人情绪。其中有些文章的核心爆料人是去年3月份就离职的员工。但媒体碰到这种事，一般都很开心。而且我们确实出事了，也拖欠了员工的工资，但员工是怎么跟媒体说的，我们也不确定。
青年菜君不是我的第一个创业项目。在之前的创业项目中，我们没有工厂，青年菜君在通州是有一个3千平米的工厂的，生产、物流、库管、品控等等加起来有70个人。在面对工人的时候，我从来没有这种相应的经历，很多话不方便说，工人反正也到各种地方去闹过，太吓人了。
我们说“仓廪足而知礼仪”。条件好的情况下，你看到的是道德，条件恶劣的时候，你看到的是人性。这段时间，我看到了太多和人性相关的东西，我觉得没意思。
一开始我也会看一些解读文章，后来就不看了，说得没道理。他们对青年菜君最大的误解是他们根本不用心，自己不研究，从供应链到电商、生产、物流没有都经历过，压根不懂这里面到底哪些是坑，哪些地方有价值点，就来评价，这不是扯嘛。
有很多人把（微信的）内容发给我，关心我的，我基本会回说，“别的不好说，我个人还不错，不用担心我，我顶得住。”
反思：商业模式为何两年三变？
从青年菜君上线到现在，反过头来复盘，也不是说大错没有。但是生鲜要算非常多的小账，在这个过程中，要看产品的成本、毛利、损耗、仓储、物流甚至是效率、服务的体验。所有这些加起来再去算，青年菜君绝对是挣钱的。
1、地铁站自提
我们一直讲精益创业，怎么以最小的成本和代价把事情启动起来，在这个过程中还要考虑：第一、有更大的收益，第二、能够获得更大的知名度和影响力，第三、具备更大的资源获取能力。这样来看，青年菜君最开始在地铁口做自提，可能依然是最好的方式。
地铁口比社区贵不少，但毕竟人多，流量大。比如青年菜君一开始在回龙观地铁站做了个自提点，面积大概近10平米，我就把它当成一个10平米的户外广告，一平米房租日均不到3块钱，我才花多少钱？
但是，所有的自提都面临一个问题：覆盖的用户基数是有限的，还有一个维度是用户体验。因为很多人从地铁出来，并不是直接回家，有可能还要换乘其它交通工具，这个过程中体验会变差。
而且在夏天，对生鲜菜品的品质也有伤害。这个时候无非是加冰袋，但一个冰袋基本一斤，用户提着就很沉，很麻烦。如果不放冰袋，很多食材会有比较大的风险。
地铁口自提的第二个问题是，地铁物业的商业化运营归属权问题。
我后期一直在说，青年菜君要做的事是两个靠近：第一，产品的获取场景和使用场景要尽可能靠近甚至重合；第二、产品的购买决策时间和交付兑现时间要尽可能靠近甚至重合。
一个是空间上的，一个是时间上的。空间上我们产品的使用场景基本上只有一个，就是厨房。那我就要尽可能地让用户在离厨房近的地方拿到产品。从这个意义上讲，地铁站实在太远了。这个距离越远，用户体验就越差。
这就是为什么青年菜君从地铁站开始扩展到社区，因为这意味着你的触角离用户更近了。
2、社区自提
青年菜君真正开始做社区自提是2014年12月。2015年春节之前，我们大概有20多个社区自提点。大规模开始铺是在去年（2015年，编者注）3月份到7月份，4个月时间我们覆盖了160多个社区。
这些自提柜一般放在第三方的空间里，比如社区边缘店或驿站。它本质是一个冷藏设备，上面有屏幕，可以输订单号，可以下单。我们每份订单大概3.5份菜，客单价在50元左右，一个自提柜能放80-120份菜。
扩展到社区非常有利于帮青年菜君创建干线物流。
但做社区有做社区的问题，社区的覆盖用户非常有限，每一个自提点能够覆盖的半径大概只有750米，步行时间大概10分钟。所以路线规划是一个非常大的问题。比如我选择在这个门安装，但从另一个门回来的人可能来回就需要20分钟。一旦超过750米，对用户造成的消费门槛是不可被消减的。尤其这种雾霾天，你让我下班再走10分钟拿个东西，再走10分钟回来，简直要命。所以在一些大的社区，我们会在东西门各放一个自提柜。
但自提还有一个问题，我们要做“T+0”，只有宅配能够几乎实现空间上靠近的最大化。在这个阶段，我觉得我们应该在干线体系跑通之后，更快地转向宅配，而不应过多地在社区自提上恋战，这是一个大问题，耽误时间了。
但是现实中没有假设。而且如果没有中间的社区自提，直接从地铁口转向做宅配，现在来看，好像也确实不行。因为青年菜君能够开宅配，很大的一个原因是末端物流成本急剧降低。
3、自提转宅配
青年菜君基本从2015年7月份开始做宅配。2014年下半年到2015年上半年，几大外卖巨头在那个阶段都拿了大钱，开始大规模地烧市场，这意味着短时间内催生了另外一个行业，就是社会化的，基于最后一公里或三公里的末端物流。
在末端物流发展的过程当中，外卖的补贴烧给他们，他们自己的补贴烧给自己。在很短的时间之内，他们可以把最后一公里的末端物流成本压得很低。只有在这样的情况下，我才能启动末端物流，早了这事我也干不了。
上一阶段我们把整个干线物流体系搭建起来了，这也意味着非常有利于我们转向宅配。在宅配的过程当中，实际上就形成了我们的工厂。我们各个县区的配送站成了所谓的物流前置仓的概念。从城市大仓到干线再到前置仓，中间的城市干线我们自己做，末端（到用户家）是第三方物流。
很多人算账算不明白，就说我们一定是赔的。其实不是，从自提到宅配，成本确实增加了，因为最后一公里的物流加进来了。但你要知道，我们原来干线的物流其实没有本质的变化，但是从自提到宅配，消费频次发生了很大的变化，用户体验更好，消费频次更高，这是毋庸置疑的。
订单量更大的时候，中间的很多成本被摊销了。一条干线跑下来，我送一份和我送1000份菜，成本几乎是不变的，除了油钱——因为车沉了，但这个能有多少钱？
大家认为我们逻辑有问题的另一个重点是，我们布局了大概160个社区的自提柜，宅配之后这笔钱全部都亏了。坦白讲，你说亏了吗？是亏了，但是没亏太多。因为青年菜君在做前置仓，前置配送站需要冷藏设备。不过它的成本确实更高，毕竟在这个设备上，我还集成了屏幕、可视化的下单系统等等。这些会有额外的成本，但绝不至于它就彻底打水漂了。
我之前一直说，青年菜君像一只完全变态进化的昆虫，需要不断地根据市场环境和成长阶段不断调整自己的形象和商业模式。但是本质上来说，我认为青年菜君只经历了一次大的转变，就是从自提转宅配。从地铁到社区，只是场景变了，商业模式没什么变化。
但从自提到宅配这件事，确实是当时咬着牙做的决定。因为在那之前，几乎所有的场合，我们都无比坚定地说我们只做自提，不做宅配。
“再来一次，我还会做青年菜君，但现在不会了”
我一开始的设想是带领青年菜君成为一家主流的生鲜电商平台，上游切供应链，下游切物流，最终成为生鲜半成品产品标准化的制定者和实践者。
既然我们押了宝，认为半成品是未来的发展趋势，那我们要做的其实是半成品标准化的问题。怎么通过系统的方式解决从采购到库存损耗、生产损耗，到菜单的搭配组合等等一系列的过程，这都是学问。这些问题不是不能解决，只是小坑很多。
举个例子，土豆变成土豆丝的出成率就不高，除非你做成土豆泥。做土豆丝的话，按照规格，必须做成一个立方块才能保证所有的大小、长短都差不多。但土豆不是天然就长成一个立方体，它会有很多边角下料，这些边角料怎么办？你没法再切土豆丝了，那一定要搭配其它的菜品去利用，比如大盘鸡、咖喱牛腩等。
从另一个纬度来说，同样是猪里嵴，你会发现，有肉片、肉丁、肉丝、肉块……。同一个食材放到毛菜电商里，就是一个SKU，但是放到青年菜君里，它变成了若干种原材料。怎么把采购进来的毛菜变成不同的原材料，再做各种搭配组合，组成青年菜君的SKU，这里面的学问大了。我们2015年到2016年，在架售卖的SKU总共有237个。
但我从来没怀疑过做生鲜半成品的方向是不是错了，这也绝不是一个伪命题。
半成品对于一线城市来说，一定是未来人们解决在家做饭一个非常重要的选项。因为生活节奏越来越快，时间越来越宝贵，而年轻消费者厨房技能的掌握越来越差，这些都给半成品提供了更大可能性。你不再需要去买毛菜，不需要自己准备，甚至不用懂怎么搭配，你要做的就是直接下锅烹饪。
我们在用户选择上一直做得也挺精准的，这是一大优势。
青年菜君就三个纬度：
第一，购买决策用户。比如家里谁来决定买什么，什么时候买，买多少，这和真正的实际购买用户是不一样的。所以我们要考量的是，购买决策用户，就是谁说了算。我们的购买决策用户73%以上是女性。
第二纬度是年龄。几乎所有电商都会用这个纬度，青年菜君的用户里，80后占55%，70后大概占20%，90后和70前加起来占25%。
第三个纬度是有没有孩子，我们42%的用户家里是有孩子的。
之前，我们的模式是T+1，这意味着在吃这件事上，你必须有更多的计划性，这种模式给很多用户制造了比较大的门槛。但在资本跳票之前，我们基本所有的的准备工作都做得差不多了，钱一到账随时启动T+0。（现在都不好说了），从某种程度上讲我们保留了青年菜君随时启动的可能性，但也有可能青年菜君最后宣布破产清算，这取决于不同的处理方式，哪个能让青年菜君利益最大化。
债务还要多久能还完我也不知道。但是资本性负债短期内可能还不上，那个也是债，是债早晚都要还，我没钱可以还不上，但有钱肯定要还的。
如果现在让我重新选择，我当时还是会做青年菜君，但是现在不会了。
对我来讲，青年菜君也让我经历了从不成熟到相对成熟的过程，它至少教会了我一点，很多时候我们都在讲，创新要三种方式（技术创新、产品创新、模式创新），但不管哪种创新都不能脱离商业本质，首先你要考虑：它是不是一门生意，是不是能自己养活自己。
我们一开始做青年菜君的时候，这些事我想的真的不多。那个时候资本市场环境也好，你靠融资完全能活。
在现在的市场环境下，我可能会考虑三件事：第一、重的我不做，重意味着资本投资决策的门槛就会高，需要的资金量会大；第二、没有清晰的盈利模式我不碰；有清晰盈利模式，但盈亏平衡点太远的，依然不碰；第三、不能形成核心资产或者说不能留下核心价值的不做。
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